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这时候有一个概念，叫OKR，是目标与关键成果法。你要想知道你的公司发展得健康不健康，有几个必备的数字很重要，一般来说最好在五个左右。
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对樊登读书会来说，是入会率、体验会员的转化率、续费率、客户的收听时间、打开率。这几项的数字如果是健康的，就证明这个产品目前是科学的。如果想要这个产品变得更好，我就要想办法调整这几个数字的变化。
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如果我们能够设计出一个功能，让体验会员的数量一下子暴增10倍，那这个入口就一下子变大了，这就是仪表盘。
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如果你的公司没有建立这样的仪表盘，赶紧想想看有哪些数据能够即时地反映在你的手机上，让你随时可以看到公司的生长状况。
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内部属性的第三位叫作实验。
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所有的指数型组织，都会做大量的实验。
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比如我们开樊登书店，就想先在某一个城市试试看。一试，成功了。我们就把书店的模式在全国尝试，现在已经开了100多家书店了。还会越来越多，会有更多的人申请做樊登书店。
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樊登书店不是靠卖书赚钱的，我们卖的是会员卡。当你能够通过卖会员卡来赚钱的时候，书店盈利能力就比过去强很多，而且根本不需要太大的面积，每天有一两个人进来就够了，并不需要人蜂拥而至。
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一定不要像过去那样先准备好几千万元，然后来“烧”光它。这么做，你根本没有回头路。任何一个东西都是从一开始，比如说几十万元或者几百万元做起来的。如果真的做起来的话，再去拿几千万元、上亿元来做这样的事情。
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微信这个产品好，因为没有透支QQ的流量。如果把QQ的流量大量地导入进来，把微信催火了，那么它怎么火的你都不知道。如果流量不来了，这个产品就死了。
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有很多创业者没想明白这件事，他们总觉得拿了钱就赶紧去买流量。把数据做那么漂亮，那是骗投资人的钱。当流量的大潮退去以后，你会发现你的模式根本就没有成功，那没有任何好处。而对你自己来讲，其实就是做了一场梦。
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内部属性的第四位叫作自治。
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员工的OKR是自下而上的。过去，我们讲KPI指标是自上而下的，就是领导一拍脑袋开个会，讨论出来一个KPI指标，“哗”地发下去，基层的人不胜其烦，还有人为了KPI指标纠结、争斗。但是，OKR来自下边，干得好不好，立刻就有反馈，然后下边的人会想尽一切办法改善那些OKR。
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我的体会特别深刻。读书会的员工都比我们更有活力，他们有很多想法，总在琢磨做一个什么样的活动来改善它。
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我们的管理是完全自下而上的，反馈是即时的，远景是伟大的，很多员工都在用游戏的心态来做这件事情。
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大量的指数型组织里没有过多的层级，管理层就只有老板和各个项目的负责人。不像我们过去那样，划分一个壁垒，好多个层级。
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所以，大量的大型组织为什么寿命连12年都不到？就是因为体系庞杂，信息的流通受到了阻碍，基层士气低落，每个人都被KPI绑架。这样组织里的员工怎么能够和那些每天工作得非常兴奋的孩子竞争呢？
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内部属性的第五位叫作社交技术。
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指数型组织会有更快的对话、更短的决策周期、更快的学习能力，还有更稳定的团队。
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社交技术是指数型组织的核心能力之一。我们要善于跟客户沟通，要善于跟代理商沟通，还要善于跟我们的分会沟通。这种社交技术不光是处在硬技术的算法层面，更多的是在人际的沟通能力方面。
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如果我们每一个人都善于维护社交的氛围，并且能够有充分的技术去实现这种快速的交流，知识的传递、经验的传递变得更快，那么这个组织的活性就会更大。
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当樊登读书会在全世界有200多个分会时，就构成了一个核心圈层。我们有一个群，在这个群里，老分会带动一些新分会。老分会在这里分享他们的经验、案例，新来的人一学就会了，整个氛围就会朝着好的方向不断发展。
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以上就是一个指数型组织所需要具备的十一个非常重要的特征。
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关于指数型组织形成的几个驱动的因素，比如技术驱动的因素、信息让一切变得越来越快、边际成本越来越低等，我个人非常看重的是边际成本低。所有的指数型公司所经营的几乎都是零边际成本的产品，就是要想尽一切办法使边际成本降到零。比如说做饭，看起来不可能不产生成本，但是做饭虽然是一个需要成本的生意，但把它做成百度外卖、美团，就变成了一个边际成本为零的生意。至于送餐员，可以看作是外部杠杆资产。
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当你能够运营一个边际成本为零的产品时，就能够让你的产品和服务以指数级的速度增长。因为它的复制是不需要成本的，所以你所要运营的就是核心的这一块业务。开始时，人数不要太多，你的产品足够过硬。这时候，你会发现有大量的人愿意帮你一起来做这件事。你的外部人员会变得越来越多，所以海量的员工会成为一个自然的趋势。
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