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克里斯坦森马上回答：“我做不到，我对英特尔公司的情况一点儿也不了解。我唯一能做的就是向你们解释理论……”
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克里斯坦森刚讲了十分钟时，格鲁夫就不耐烦地打断了他，说：“你只要告诉我这对英特尔意味着什么就好了。”
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克里斯坦森说：“我还是做不到。”他按照自己的逻辑继续讲下去。
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格鲁夫听完就说：“我明白你的理论对英特尔公司意味着什么了……”并清晰地表达了英特尔公司接下来的一个市场策略。
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这就是原理的重要性。
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还有一次，克里斯坦森接到了威廉·科恩的电话，科恩是克林顿政府时期的国防部部长。
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克里斯坦森走进国防部会议室时，发现参谋长联席会议成员全部坐在最前排，然后依次坐着陆军、海军、空军总司令。克里斯坦森还是从原理讲起，听的人对理论很感兴趣，并和他一起讨论了未来的战略。
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在克里斯坦森看来，一个教授可以不知道怎样做国防，怎样做英特尔，但是他懂原理。原理可以帮助人们进行归类和解释，最重要的是帮助人们做出预测。一个人一定不希望经历多次婚姻才学会怎样做一个好配偶，或者等自己的孩子都为人父母了，才学会怎样做好父亲（母亲）。这就是原理的价值——它能解释将要发生什么，甚至在你亲身经历之前就告诉你将要发生的情况。
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确保事业成功的战略与配置
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书的第一部分讲的是，如何确定你是否获得了事业的成功。
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我们先来理解战略。
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战略是由两样部分构成的。
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第一个是你的目标，战略不仅仅是目标，还必须得有目标。
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第二个就是你将如何实现这个目标。
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把二者结合起来，这才叫作战略。
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还要注意的一个重点是，战略需要和你说的保持一致。
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对目标而言，人们希望能够拥有一份真正激发自我动力的工作。这是人们渴望的，但是很多人没有这么做。比如，哈佛大学的很多同学入学的时候，有的人的理想是希望通过教育解决世界上最令人头痛的问题，有的则希望成为企业家，拥有自己的生意。但是毕业的时候，大家都跑去赚钱了。当时的借口是“只要两年时间，等我还了贷款，经济条件好起来，我就去追逐我的梦想”。没想到追逐梦想的时间却变得遥遥无期，很多年后，这些人还在做那些他们认为不得不做的事，而根本没有做那些他们真正想做的事，因为从一开始，他们选择的目标，就不是一个能够给他们带来内在动力、能够激励他们的目标。
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这使我想到了孔子和墨子的区别。我们可以设计这样一个场景来感受一下两人的不同。比如说大家一起听音乐，墨子就问，为什么要听音乐。儒家的人回答，音乐好听，很美。墨子接着问：“我问你为什么要听音乐，是要你告诉我听音乐有什么好处。比如，为什么要有这座房子，因为这座房子能住。音乐到底有什么好处呢？”
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这样的提问会让人觉得少了一点儿可爱。如果一个人上班，只是为了养活自己，上班这件事还有趣吗？它就被你从人生中割裂出来了，变成了一个不得已而去从事的事，我们的人生就会变得特别苍白。
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克里斯坦森引进了动因理论来解释内在动力的重要性。与动因理论相对的是激励理论。有人认为激励很重要，但是，举个例子来说，给两组小孩玩拼图，一组小孩可以自由去玩，另一组小孩，只要拼出来一幅，就给他奖励1美元。到了下午三点，老师说好，结束了。给1美元的那组，一说结束转身就走了，就不玩了，那边没有给过钱的小孩却一直在玩，他们觉得很有意思。
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比激励理论更重要的，是动因理论。动因理论在乎的是一个人做事情有没有发自内心的愿望。
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哪些东西会给你带来发自内心的愿望？赫茨伯格指出“动力因素”包括以下四个方面：
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第一，有挑战性。你需要做一些具有挑战性的事，这个会给你带来动力。
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第二，获得认可。你在工作、学习中，能够获得社会给你的正向反馈，让你觉得很有成就感。
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第三，责任感。你觉得自己应该做这样的事，做这样的事是对的。
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