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“近似差错报告”是将“可预知的失败”最小化的极佳系统。护士长可以利用这个系统，将“责备”转换为“教导机会”，指导他（她）从这次失败中汲取教训，鼓励这位因失误而自责的新人护士积极朝前看。实际上，存在这样利用系统而培养出下一代护士管理者的最佳实践。而且通过这些实践，整个组织同样会变得更加坚实稳固。
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超出自己可控范围的失败
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有些工作上的失败看似“可预知”，但其实是工作流程上的问题或者任务本身难度太高造成的。这些问题的根源是不完善的工作岗位或是布置任务的上司。这种类型的失败和我在上篇介绍的失败不同。
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我把这第二种失败称为“不可避免的失败”，它是复杂流程等环境因素造成的失误和麻烦。这类失败多数会发生在前景模糊、存在不确定性的工作项目中。
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被卷入自己无法控制的问题中而产生的失败也属于这一类，比如工作上自己没有决定权，而作为决策者的上司又出现了错误判断，这种情况下出现的失败就是“不可避免的失败”。工作项目由于市场环境的变化出现意外的失败也不例外。
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但是最重要的一点是，面对“不可避免的失败”时，没有必要过度自责。虽然失败后没有内疚的表现也许会被人看作傲慢，但是背负不必要的内疚感并不是灵活理性并踏实地观察事物的抗压态度。
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对这类失败，不要把原因推到他人身上，而要灵活地看待，想想是不是由上司或是环境要素本身造成的。
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什么是值得欢迎的“有价值的失败”
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第三种失败是“智慧型失败”。这是美国杜克大学的西姆·希特金教授所创的词条，也可以理解为值得欢迎的“有价值的失败”。
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“智慧型失败”主要发生在实验性的领域，比如说证明方案和设计可行的实验，或是探求革新性知识的实验。在这些实验中，就算出现失败，人们还是会褒奖一句“这次失败很有价值”。
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新业务的开发、新产品的设计、新药品的研制过程中经常会发生“智慧型失败”。实验性的项目失败并不是什么坏结果，这种失败可被归类为“好的失败”。
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我个人认为，日本企业并不像海外一流跨国企业那样能活用“智慧型失败”，其原因在于日本人“只要是失败就没什么好东西”的狭隘观点。这种看法非常不理性、不灵活、缺乏弹性。
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比如说，谷歌、苹果、3M 等一些不断推出革新性产品和服务的企业不但不否定“智慧型失败”，而且还鼓励员工即便面对失败也要勇于挑战困难。我长期服务的宝洁也是以革新为主要成长动力的企业，管理高层自身也很认可“智慧型失败”的价值。在宝洁做了十年 CEO，并于 2012 年再次当选 CEO 的阿兰·乔治·雷富礼将失败当作宝贵的教训。在某经营管理类杂志的采访中，他说：“从我的经验中看，比起成功，从失败中汲取经验更有意义。所有的失败对我的成功和进步都是不可或缺的。并且，端正姿态、认真学习失败非常重要。
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“失败的对立面不是成功。有很多人将成功和失败的关系理解为是矛盾对立的。但是我认为失败是“值得学习”的，是可以从中汲取经验、改良方法的。
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“最大的经验来源于最大的失败。因此，我觉得失败是上帝的恩赐。”（摘自《哈佛商业评论》2011 年 7 月刊）
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宝洁在向市场推出新产品时，会先在某一个地区试水。我所在的新产品开发项目，也是按照“少产量、小测试、大学问”的原则来活用“智慧型失败”的。
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在一定的区域进行实验性销售，分配给特定实体店铺限量产品，在特定区域播放电视广告，向特定店铺的客户分发优惠券，设定多个价位，进行各种创意销售促销，这些都是对“智慧型失败”的活用。因为规模不大，所以不会造成很大的损失。正是这种“在小实验的智慧型失败不断叠加中产生的大学问”支撑着宝洁以革新为主要成长动力的企业文化。
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和失败友好相处
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我们在失败时容易变得慌张急躁、内心自责，这会导致我们陷入回避新行动的恶性循环。但是如上文所讲，失败分为三种类型，在知道将所有失败归咎于自身并不是理性灵活的思考方式后，我们就能更加科学地应对失败体验了。
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比如说，“可以预知的失败”是没有做好事前准备导致的，失败原因在于该完成的事情没有完成。如果做得细致严谨，完全可以避免这类问题和麻烦。护士将“近似差错报告”作为学习和反省的手段也是出自同样的道理，认真理解可能造成大失败的原因，避免重复犯错。也就是说，需要以失败的惨痛体验产生的消极情绪为跳板，将失败转换为学习的动力。经历过惨痛教训后，领悟到的知识、经验会深深地印在脑中，无法忘怀。
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第二类“不可避免的失败”是在人们卷入超出自己能力范围的事情时出现的。失败原因多在于情况的复杂性。工作的步骤、决策的步骤比较复杂，一定要三思而后行。
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对于“不可避免的失败”不必感到内疚自责。这些失败的原因大多是自己无法掌控的，背负罪恶感是不理性的行为，这不是具备抗压力的人应有的理智灵活的姿态。
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罪恶感会带来恶性循环，因此要注意不让自己陷入下意识的内疚中。如果是“可从预知的失败”，需要在自责的基础上反省自身，避免造成更大的失败。但是在“不可避免的失败”和“智慧型失败”中，罪恶感就会变成一种不良情绪。所以一定不要过度自责内疚。
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