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书信式的“鼓励”有长期效果
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我觉得鼓励性的话语有反复重现的作用。口头的鼓励虽然起效，但是写成文字的鼓励话语，通过反复阅读，会起到多次鼓励的效果。
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一位护理大学的副教授曾经告诉我一个故事。一位医院的护理部部长有个向护士写“感谢之信”的习惯。信是这样写的：
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我从病人家属那里收到了他们对你看护工作的表扬，我这里也认真记录着你对看护工作的贡献。
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你这么优秀的护士在我们医院工作已有十年之久，谢谢你对病人和病人家属所做的一切。
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是你，为每位病人带来了希望，将这个医院变得十分美好。我衷心谢谢你。
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在这个医院里，护理部长坚持给几百位护士写信。收到感谢信的护士都非常感动，有的甚至将它裱起来挂在客厅墙上。
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书信式的鼓励话语可以反复阅读，起到多次鼓励的效果。如果感谢的心意能准确传达的话，就能为收信人的心灵、情感、全身带来积极的效果。
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JAL 公司的“感恩卡”
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企业内部也会相互鼓励，提高队伍的效能感也是培养员工勇于克服困难的原动力。
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JAL（日本航空）破产后又以惊人的速度东山再起，完成了经营重建。这其中，作为重建负责人，不计回报地担起会长重任的稻盛和夫当然是功勋卓越，但是破产后留在公司的员工自身的努力也不可忽视。
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破产时 JAL 面临的问题是部门之间的沟通不畅。航空公司的工作人员一般分工明确，机场内很少有机会跨部门交流，航站楼里还有其他航空公司，聚在一起的机会就更少了，结果，公司员工的关系变淡，相互之间也缺少关心和谅解。
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缺乏协调性和关心度的航空公司很难达成重要服务指标——准点率。飞机的航行需要考虑到天气和飞机本身，意外问题会频繁发生，只有跨部门协作才能理性处理这些意外状况。
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飞机起飞前的准备牵涉到很多人的工作。包括办理登记手续的柜台人员、装载随身行李的地勤人员、飞行员、空乘人员，还有很多准备人员，其中还包括不属于 JAL 的航空服务公司人员，而他们都是各干各的工作，相互之间没什么沟通。但是，所有人共同协作才能保证飞机起飞，因此工作人员之间的信任关系是不可或缺的。
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那么，重建的 JAL 做出了哪些努力和改变呢？
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第一步就是重建后不久定下的新的经营理念——JAL 哲学的渗透式教育培训。培训的对象不光是 JAL 员工，也包括航空服务公司的员工。每三个月培训两个小时。培训的形式并不是培训师单方面传达经营理念，而是采用讨论的形式让每一个员工都真正地领会“JAL 哲学”。
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这样一来，飞行员、空乘人员、机场地勤和准备人员那些从未交流过的人员就可以利用这个空间进行跨部门交流沟通了。尽管工作和角色不同，既然都在 JAL 这个企业工作，那么员工都能从心底里理解大家共同的目标。
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这次培训的讲师不是公司外的人员，而是飞行员、客户接待员、准备人员等一些在最前线的人员。他们隶属于公司进行意识革新，培养人才的部门——推进部。因此他们的话很有说服力。培训中，同一张桌前穿着不同制服的人围在一起热烈地讨论着。只要一步入那个培训室，就能感受到浓浓的团队氛围。
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不过，在“JAL 哲学教育”开始之初，集团内部曾有人不赞成这个培训，想要取消。在以前的 JAL，提反对意见的人被认为是聪明、有个性的，但是随着培训的持续和经营理念的渗透，大家发现，原来提消极意见的人不是那么聪明。大家的想法上出现了变化。
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只有鼓励才能促进公司员工之间的感情。所以 JAL 灵活利用了“感恩卡”。
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比如说，当飞机晚点时，为了不影响下一次起飞，就必须尽快进行飞机内清洁。这个时候，JAL 便将暂时无事的员工通过内线集中起来（JAL 称之为全体呼叫）。帮助清洁人员迅速用抹布擦拭垫子、清除座席的方便袋内的垃圾，迅速清洁机舱。为了达成准点率这一共同目标，他们毫不犹豫地在各自岗位外展开协作。
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协助工作结束后，他们就要返回自己的岗位。这时就是“感恩卡”登场的时候了。这样既可以表达自己的感谢之意，也能营造出相互称赞的公司文化。这种发给全体员工的卡片有名片大小，便于携带，可以及时表达谢意。
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收到卡片的人会非常高兴，送出这些东西的人也能为此感觉高兴，两方的幸福度都会提高。
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也许大家并不知道“可能很困难，但是你一定可以”这种鼓舞人的话语会促进自我效能感的提升。如果将这些话语装饰在书桌上或者自己能看到的地方，每当我们看见时，心中就会涌现出“好，我要努力”的干劲。而且，那些鼓励的话语，只要不是虚与委蛇，就具有反复鼓励的效果。
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