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发挥优势可以保持活力，不易感觉到压力，心情低落时可以迅速恢复
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如德鲁克所说，那些从事高水平工作的人非常清楚自身的优势。
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为了发展自己的优势，你需要拼命磨炼自我，耐心地寻找能够发挥自我优势的工作或角色，而工作方式和职业生涯也在自我优势的基础上形成了。
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找出三个自我优势
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在心理学上，优势是指“存在于内部的真正给予人活力、促进人发挥最大潜能走向成功的素质”。盖洛普公司 ①认为，“优势能够促使员工始终保持几近完美的工作表现”。
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要想找到这种优势，我们在日常的工作中就必须自然地思考、敏锐地感受并理解自己的行为。因为自然状态下的思考、情感、行动中隐藏着每个人真正的潜力。
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实际上，当一个人发挥自己的优势时，就会有“原来这才是真正的自己”的感觉。优势让自我跃跃欲试，充满热情和活力，并让人涌出再度发挥自己优势的渴望。
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如果上司能够发现部下的优势，并能指导、训练部下在工作中发挥自己的优势，那么这个部下是何其幸运。调查发现，注意锻炼自己部下“优势”的上司能够极大地激发部下的工作热情和为公司奉献的精神。
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这种上司相信部下的实力。他会耐心地告诉部下：“你只要发挥自己的优势，努力工作就可以。可能你会以为这种优势大家都有，但这其实是上天赐予你的珍贵的天赋。只要稍加利用，就会收获惊人的成绩。我希望你能在合适的岗位上发挥自己的优势。”如果有这样的上司，谁不想在他手下工作呢？
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我工作过的宝洁公司就有革新性的一面，它先人一步引入了最先进的人才培养方法。这个人才培养的核心是一年一度的 W&DP ② 综合绩效考核系统。这种考核并非一般的自上而下的单方面的界定，而是密切结合的双向系统。
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宝洁的人事评价和人才培养都由各个总部门负责，人事部门不会插手这个过程。我当时是在自己的市场总部完成考核的所有流程的。
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利用这种考核，上司可以肯定部下在过去一年的业绩，双方探讨下一年能促进本人成长的重要内容等等，这是一次宝贵的沟通机会。与部下工作相关的人员全面反馈他的工作情况，上司将这些内容作为参考，但反馈归反馈，不能照搬全收，也要听取部下本人的意见。对部下的能力不用从头到尾全部评价，上司需要把重点放在潜在优势上，并思考如何促进其发挥。
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一段时期后，这种考核方式出现了很大变化。之前是基于本人一年的工作，从“优势”和“需改善点”两项进行考核，然后明确绩点；而新的变化是取消了“需改善点”项，并增加了三个“优势”。
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当然，也有上司提出质疑：“不了解部下的弱点是不是不好？”“让部下发现自己的不足难道不重要吗？”“忽视部下的弱点不加以改正的话，可能会引起大失败和大差错。”不过，公司还是决定将舵盘转向“优势焦点”。
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出现这种变化，想必是时任 CEO 的雷富礼受彼得·德鲁克影响的结果吧。
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这种人事评价的改变意义对部下来说尤为重大。一般情况下，人们很容易发现自己的弱点，因为不足之处会给人带来痛苦体验，但是如果要举出自己的三个优势，一般人很难想出来。
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不过，我相信现在的宝洁员工已经能够轻松地说出自己的三个优势了。而且在能够磨炼自己的优势的岗位上工作着，成长速度也更快了。更不用说那些被称为“超级明星”的优秀员工了。
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宝洁被称为“人才工厂”的原因之一就在于这种“抓优点，育员工”的人才培养方式。
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挖掘自我优势
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英国教育学者肯·罗宾森是世界性规模的 TED 演讲大会的人气演讲家，他的 TED 演讲视频已经收获了超过 2 亿次点击。他的语言幽默犀利，“发达国家的教育正在扼杀孩子的创造力”这一批判性观点更是广为人知，其非凡的演讲技巧让我尤为崇拜。罗宾森将人的才能称为“天赋”（The Element），他是这么说的：
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“大部分的人连自己的天赋都不清楚。”
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他的新书《发现天赋之旅》也详细介绍了找出并利用自我才能的方法，而这一点和积极心理学中“优势的科学”不谋而合。
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“不了解自己的才能”不仅是孩子们的问题，也是我们大人共通的问题。
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人们总是更清楚别人的优势和弱点，但却很难发现自己的优势和弱点，而一个把握不住自己优势的人也能难发现他人的优点，这是因为没有聚焦自我优势的思维结构，没有确切表现优势的语言习惯。因此，无论对孩子、新人还是部下，仅仅告诉他们“你有这个优势，需要继续磨砺”，并不能帮助他发挥自己的优势。
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