1701531310
1701531311
视觉性的：本书模型会通过图表说明，传达文字难以表达的概念。
1701531312
1701531313
有组织的：这些模型提供一种结构，并且建立一种档案系统。
1701531314
1701531315
这些模型是方法：它们并不会提供答案，而是提出问题；当你运用这些模型时，答案就会自然浮现，譬如在模型里代入自己的内容并按照模型的指导加以实践。
1701531316
1701531317
在附录中，各位读者将会看到这些模型的引用文献，以及参考书籍和网站。附录中没有文献记录的模型则是作者自行开发的。
1701531318
1701531319
为什么我们需要决策模型
1701531320
1701531321
我们身陷混乱的局面时，会想办法理出头绪，或至少以宏观的角度来看事情。模型让我们聚焦于真正重要的部分，进而简化情况的复杂度。批评人士总喜欢说模型无法反映出现实状况。确实如此，但不能就此宣称模型会迫使我们以既定的方式思考问题。模型是积极思考过程的结果，并不会界定我们该想些什么或是怎么思考。
1701531322
1701531323
各个模型的效用如何取决于读者怎样运用。
1701531324
1701531325
1701531326
1701531327
1701531328
史上最简单的问题解决手册：高效能人士做决定的51个思考模型 [:1701531073]
1701531329
史上最简单的问题解决手册：高效能人士做决定的51个思考模型 如何改善自己
1701531330
1701531331
史上最简单的问题解决手册：高效能人士做决定的51个思考模型 [:1701531074]
1701531332
怎样加强工作效率
1701531333
1701531334
史上最简单的问题解决手册：高效能人士做决定的51个思考模型 [:1701531075]
1701531335
艾森豪威尔矩阵
1701531336
1701531337
美国前总统德怀特·戴维·艾森豪威尔曾说：“最紧迫的决策通常都不是最重要的。”艾森豪威尔被视为时间管理大师，也就是说，他有能力在时限之内完成任何事情。按照艾森豪威尔的方法，你会学到怎样区别“重要”和“紧迫”之间的差别。
1701531338
1701531339
不论落到你办公桌上的工作是什么，你一开始就可以根据艾森豪威尔的方法（参考模型）对工作进行分解，然后决定进行的方式。我们通常太过聚焦于“紧迫和重要”的领域，只看到需要立刻处理的事情。问问自己这些问题：我什么时候要处理那些虽然重要，但并不紧迫的事情？我什么时候能抽出时间处理那些重要的工作，以免它们变得紧迫？这是策略性、长期决策的领域。
1701531340
1701531341
另外一个改善时间组织的方法则应归功于亿万富翁沃伦·巴菲特。罗列所有今天要做的事情，首先从清单上头第一项做起，唯有在完成之后才继续下面的工作。当这一项工作完成之后，便在清单上删掉。
1701531342
1701531343
亡羊补牢犹未晚，但最好永远都别延迟。
1701531344
1701531345
1701531346
1701531347
1701531348
填入目前你必须处理的工作。
1701531349
1701531350
1701531351
1701531352
1701531353
史上最简单的问题解决手册：高效能人士做决定的51个思考模型 [:1701531076]
1701531354
史上最简单的问题解决手册：高效能人士做决定的51个思考模型 怎样找到正确的解决方案
1701531355
1701531356
史上最简单的问题解决手册：高效能人士做决定的51个思考模型 [:1701531077]
1701531357
SWOT分析法
1701531358
1701531359
SWOT分析法是评估项目工作中的优势、劣势、机会和威胁。这个技巧是根据斯坦福大学于20世纪60年代针对财富500强企业数据分析的研究而来的。这项研究发现，企业在目标和实际达成目标之间存有35%的差距，问题不是出在员工没有能力上，而是因为目标设定过于模糊。许多员工对自己从事的工作也不知所以然。SWOT分析法是根据这项研究开发出来的，目的在于协助项目参与者更加了解自己从事的工作。请思索SWOT分析法的每一个步骤，而不是单纯匆促地填写。我们可以怎样凸显本身的优势，并弥补（或是掩饰）本身的劣势？我们可以怎样充分掌握机会？怎样才能保护自己免受威胁侵扰？