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“我很愿意去参加亚历克莎的会，”我告诉约瑟夫，“她的会议总是很让人兴奋。开完会我一般会有新的有待实施的想法，我很想一个箭步冲进自己的办公室，开始行动起来。不过，我一直都不太明白，她是怎么激发起那种兴奋度的。”
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我说出那些话时，突然有了一个想法。“亚历克莎提问。”我说，“她的会议里充满了提问，但又不是那种审判式的问题。她确实能激发每个人的好奇心。她的问题会激励我们，有时甚至令我们有所感悟。”
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约瑟夫靠着他的椅背坐了一会儿，然后满怀激情地向前探身，说道：“亚历克莎的那些问题令你离开会议后，想着要尽你的全力做出贡献。她鼓励大家丢弃评判者，以学习者的态度做事。她喜欢说：‘学习者会招来学习者，而评判者会招来评判者。’你甚至可以把亚历克莎称作学习型领导。”约瑟夫停了一会儿，又说：“你觉得她提的问题和你提的问题有何不同？”
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学习者会招来学习者，
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而评判者则会招来评判者。
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“亚历克莎有她的风格，我有我的。”我说，开始要自我防卫了。
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“你问问题吗？”
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“我当然问了。我问他们，上次会议之后都完成了什么任务，或者问什么没有完成。最近问后者问得多些。”
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“他们回答的时候，你是怎么倾听的？怎么回应的？”
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“看情况了。如果答案还可以，我可能会记下来。不过，最近每次开完会，我的记录本上差不多是一片空白。”
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“对你而言，倾听是个怎样的过程？你描述一下。”约瑟夫说。
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这个容易。“多数情况下，我都挺烦，挺没有耐心的，”我回答道，“尤其是有的人说得牛头不对马嘴，离解决问题十万八千里的时候，或者他们的回答说明他们没按我说的去做。我觉得大家真的都不用心。”
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“这种情况下，你对同事的态度如何？你是更多处在学习者状态，还是评判者状态？”
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“还能是什么？当然是评判者了。但是没人能做出哪怕一点点贡献……如果他们能……”
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约瑟夫抬起手。“停！停一停，朋友。你跟你的团队在一起时，你好像是一边听，一边在问自己评判者问题，比如‘他们是不是又要搞砸了？’还有‘这次他们又会如何令我大失所望？’”
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“是的，这些听着像是我的问题。基于我跟他们的经验，我还能问自己什么别的问题呢？”我突然停了下来。“老天，我恰恰是把自己的脚趾头套在你那个故事中的铁环里了，对吗？”
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“对啊。观察入微啊！你就像那个农夫一样，第一反应是评判者，这也是很自然的。”约瑟夫说，“现在，要去做农夫接下来所做的事情了。拿出你的好奇心，问自己‘究竟发生了什么？’想着你的团队，这次沿着学习者道路走一走。”
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“对我的团队，走学习者道路？你这是开什么玩笑呢。”我说，“况且，我该怎么做呢？”
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“对初学者而言，重置系统。把自己退回还没有见过你的团队之前的学习者心态。试着问一些亚历克莎常问的那种问题，比如‘我最欣赏他们什么？他们每个人的最佳优势是什么？我怎样才能帮助他们协作共事、产能更高？我们怎样才能共同走在学习者道路上？’
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“我打赌，你肯定能看到这些学习者问题会如何改变整个会议。亚历克莎的问题营造了一个学习者氛围。那些问题邀请每个人，包括你，耐心地倾听、仔细地倾听。我们用学习者问题时，倾听的目的是理解对方，而不是去听谁对谁错。这样，即使是在大家面临艰难挑战的时候，每个人也都有可能变得有好奇心，感到安全，勇于冒险并全力参与。”
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“就是因为有了艰难挑战，我才陷入困境的。”我争辩道，“我们工作中存在着严重问题，但没人愿意说，更没人愿意去承担。而且，有很多关键决策，我们根本就无法达成共识。我们好像就是无法结束冲突、突破重围。每当这时，我都会特别郁闷，觉得好像无计可施，什么都不管用了。我想，我是直接干脆地就把自己送进了评判者泥潭里。”
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“尽管你不可能成为纯学习者，包括你跟团队在一起时，但你可以学着去随时选择自己要把注意力投向哪里。你若将注意力给了评判者，那这一刻就无法去关注学习者了。接受评判者，修习学习者。把这个口号印刻在你的脑海里，这一点无论是对于团队还是个人，都相当重要。”
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你若将注意力给了评判者，
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那这一刻就无法去关注学习者了。
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“这也就解释了为什么亚历克莎的会议开得那么好了。”我反思道，“就像你说的，那是学习者氛围。我总是觉得我们得到了她全身心的关注，而且她确实很重视我们所说的话。如果说她也会进入评判者姿态，那也只不过是一瞬而已。她只问学习者问题，而且问很多。我敢打赌，你告诉我的那个规则，她一定得的是满分。就是那个‘多问，少讲’的规则。她之所以被称作‘探询式领导’，也是这个原因，对吧？”
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