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这样做有效吗？
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事实真相是什么？
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关于此事，我还可以从哪些其他角度来看？
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我做了哪些假设？
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我还需要别的什么，或者我在逃避什么？
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我怎样才能更客观、更真诚？
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对方在想什么，感受如何，他想要什么？
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这里面，有什么令我感到意外？
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人终有一死，难道这就是我心甘情愿毙命的山头吗？
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此情此景，有什么可以幽他一默的？
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当前我的选择是什么？
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这个问题清单会不断演变、不断增长的，我鼓励你补充上你自己的转换问题，把它变成一个为你量身定做的清单。
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练习一： 回忆过往的一些经历，这些经历曾非常艰难或令你烦恼重重，但是你最终扭转了局面。思考一下，在当时那些经历中，你曾使用的转换问题可能是什么。为什么这些问题起到了作用？一旦挖掘出这些源自内心直觉的问题之后，你就可以更有意识、更娴熟、更快速地使用它们了。
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练习二： ABCC选择过程。选一个具有挑战性的情境，并且你希望这种情况有所改变。参考第7章里描写的奔先生的故事，遵循ABCC的过程进行。
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工具8：建立学习者团队
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（请参考第8章“学习者团队与评判者团队”）
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目的： 学习将提问式思维和学习者/评判者的特点应用于团队及组织中，并了解这样做的益处。
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讨论： 在第8章，约瑟夫用选择地图来解释学习者团队与评判者团队的区别，奔先生意识到学习者团队比评判者团队高效得多，他就考虑将自己的评判者团队改变为学习者团队的方法。
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与团队共事有时会很具挑战性，而人们一般会用评判者的方式来处理此类困难。他们可能会停止倾听，努力将自己的意图强加给别人，或者当情况不妙时直接就去责怪别人。他们可能用评判者心态对待“自己”，假设自己做不了任何贡献，关起心门，不去充分参与。无论是何种情况，都会是全盘皆输的局面。通过引入学习者团队的概念，每一位成员都能遵循指导，让评判者靠边站，较容易地步入学习者状态，进而取得每个人在生产力和工作结果方面的积极效果。
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练习一： 请大家就学习者团队和评判者团队作比较。你也可以请大家回忆，他们在某个合作得很好的团队中的经验，在团队中，他们曾为手头的工作尽了自己最大的努力，做出了应有的贡献。也请大家回忆与以上情况相反的经历。然后，请大家描述两种状况下经历、生产力和结果的差异。
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练习二： 打印一些选择地图（你可以在www.Inquiry-Institute.com免费下载彩图），给每个团队成员发一张。引导团队讨论学习者心态与评判者心态所造成的影响，记得要讲评判者代价和评判者解约的概念。然后，介绍学习者联盟的重要性，并且讨论你的团队需要做出哪些承诺，才能形成一个学习者联盟。
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练习三： 请你的团队成员根据选择地图，就如何在会议中实现最佳沟通与协作，自己来制定一些指导原则。
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工具9：用提问风暴实现突破
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（请参考第10章“提问风暴来救援”）
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目的： 促成协作的、创新的和战略性的思考，取得更大的成功。
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