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医务人员也能够通过某人不在场知道很多情况。他们通过在医院里有没有亲戚和朋友,能够知道很多关于这个患者的生活和支援体系。同样地,老师也可以通过相同的方法,注意到家长对孩子的课堂有多少参与或者是缺少关心。
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积极地对不在场的事物进行分类,也能帮助我们专注于自己的需要。组织顾问特里·普林斯建议我们在做项目计划的时候,去看“不在场”的人物、事件、地点、时间。“什么样的人是我们不需要的?什么是不应该包含到项目中的?什么地方是我们不会去的?什么时候我们不做这件事?”
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一位密歇根的女孩运用了未出现的相关情况帮助她所在的城市里不幸的人们。这位名叫亨特·麦克莱恩的女孩,走进底特律市中心参加马丁·路德·金纪念日的队列,她注意到有样东西是游行者同伴缺失的。虽然1月的早晨温度很低,在冰点以下,可大多数游行的人,包括很多孩子,都没有戴帽子和手套。亨特想要解决这个问题,于是她开始在高中校园筹集手套和帽子。就这样,她的慈善机构“温暖底特律”扩大到了有5所其他学校加入,筹集了超过2000副手套和帽子,给她所在的区域那些无家可归的人们提供了避难所。
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意识到我们不知道的东西,和了解到我们知道的东西同样重要。这不仅包括未出现的相关情况以及缺席的东西,还包括我们所收集的信息当中那些主观的、不清楚或者是基于假设的信息。我们不能当这些东西不存在,而是要坦率地承认,正确地将它们归类,这样才能够让我们成功获得额外的必要信息,将“不确定”转化为“确定”。
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许多人之所以不去考虑自己不知道的东西,是因为他们错误地认为,那样会暴露自己的无知或者不勤奋。其实,问自己“什么是我不知道的”,并不等于抛出自己不知道的问题。你所说的,实际上是“在此时此刻没人知道,我非常仔细,意识到了这个重要的问题,我将它说出来,让其他人帮助我一起找到答案”。如果我们重新调整自身的态度,别人也会向我们学习。
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我们的老板、项目经理或者家长,想知道是否有什么情况是没有按照预期的方向进展的,有什么东西是没有在运转的,以及有什么东西是缺失的。我们越快发现一个情况,就能越快地解决问题。让别人知道什么是不足的,并不该被看作是短处,而应该被看作对于更深入的调查与合作的一次机会。
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管理者需要消除一切偏见,让员工能够自如舒适地讲出自己所不知道的东西。一个因为决策预期而让公司的氛围不接纳诚实、客观观察和事实汇报的公司文化,会让员工用自己的无知盲目地填补空白,结果对谁都不利。举个例子,我们在第4章学到了假设的危害,我们回顾了在伊拉克情报委员的报告中的发现——是哪些事件导致了伊拉克战争。最后,报告的结论是这样写的:“也许最糟糕的是,我们发现这个情报委员会的分析师经历了十分困难的时期……他们不能为决策者清楚地辨别他们不知道的信息。分析师往往太轻易地接受这些信息上的空白,他们为收集情报的人发现新机会所做的太少了,他们并不经常告诉决策者他们知道的情报是多么地有限……分析师必须积极地承认他们不知道什么,这样才能更好地专注于将来的情报收集工作。相反,决策者必须做好准备,接受不确定性,承认分析师对情报的评判资格,不要不切实际地期待超出现有的已评估信息带来的结果精确性。”
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想象一下,你所在的组织面临着那个情报委员会一样的内部审查,它会如何评估员工承认自己所不知道的东西的意愿,以及经理人愿意接受这些信息的意愿?合作是分析信息的关键。每个人都需要知道什么是自己知道的,同时也需要知道什么是自己不知道的。
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什么是我需要知道的?
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无论在什么场合,我们需要问自己的最后一个问题是:如果我有可能在某种情况或者某种场合下获得更多的信息,那么,还有什么是我特别想知道的?这个问题可以帮助我们厘清应该在哪里付出时间和资源,这样就可以对潜在的后续工作进行更好的排序。当然,对于附加信息的需求会根据我们自身的经历、工作、寻求某样东西的原因而不同;比如,同样是问人的问题,潜在的雇主和执法人员所寻求的答案是不同的。
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让我们再用第4章开头时爱德华·霍珀的《自助餐厅》来练习排序。在第4章,我们已经从细节上评估了这幅画,最后发现有很多东西是我们不知道的。
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我们不知道的内容有以下这些:
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•穿绿色大衣的妇女的身份。
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•她的年龄。
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•她的住所。
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•她在哪里工作。
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•她为什么在自助餐厅里。
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•她在喝什么。
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•如果她已经用过餐了,她吃喝了什么。
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•她的心情和大致性格。
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•她独自一人在外的原因。
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•她的婚姻状况。
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•这家自助餐厅的名字。
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•自助餐厅的方位。
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