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泰勒·本-沙哈尔认为，将当前的工作变为“天职”是可能的，并介绍了艾米·路泽斯琉斯基和杰恩·丹顿的意识调查。
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这是针对医院清洁工的调查，与感到扫除是“压抑而毫无意义的工作”的人相比，认为扫除是“充满魅力且有意义的工作”的人更能与患者和员工进行积极交流，并且努力改善周遭人们的心情。
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本-沙哈尔分析认为：“他们将自己的工作看成是更具意义的活动，并积极实践它”。而将扫除作为天职的清洁工们比找不出医疗意义的医生更为幸福。
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马丁·赛雷格蒙也表示，无论怎样的劳动都能成为天职。高收入且热爱救死扶伤的医生的职业当然是天职，但对打扫环境使清洁社会拥有使命感的垃圾收集者的工作也是天职。
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在日本也有印证这一说法的事例。株式会社JR东日本tekuroha-to TESSEI的公司结构今年就被哈佛商学院采用为商业管理研究的案例。
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TESSEI是负责东北新干线和上新干线清扫的“清洁公司”。它被众多媒体介绍，甚至拍成了音乐剧。即使没听过TESSEI，许多人一听到“新干线剧场”也会闻风而来。通过新干线的窗口展现在众人眼中的扫除风景被员工们自己戏称为新干线剧场。
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该公司最大的特点是当到达东京站后，能在短短7分钟完成需要立刻返回的列车扫除，以“清扫的速度”而出名。美国的CNN（Cable News Network）将这称作“7分钟的奇迹（7minutes miracle）进行了报道。
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新干线的每个车厢有100个座位。要收集垃圾，改变座位朝向，拉起窗户的百叶窗，擦干净桌子和窗沿，更换座套，管理失物，如果有破损的话还需要联络JR，将垃圾搬出，扫除厕所……这一切作业都由仅仅22人的团队在短短7分钟内完成，以配合新干线的发车时刻表。
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TESSEI也并非从一开始就是新干线剧场。它的负责人矢部辉夫在2005年7月被指派从JR东日本调入该公司时也曾怀着“这怎么可能……”的想法。
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套用泡沫经济时期的流行语，这是兼具“紧张、肮脏、危险”的3K职场，很难募集充满干劲的人才。据说当时的TESSEI也的确是事故和不满多发，风评不佳的公司。然而矢部怀着“既然来了，就营造一个快乐的公司吧！”的念头，到该公司就任了。
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随后，他大刀阔斧地改动了包括扫除在内的诸多业务，将TESSEI的工作以“提供最佳服务”“给旅客留下美好回忆”的观念贯彻于员工心中。
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“各位不是什么扫地大婶或扫地老头，而是从清洁这一层面支持以世界最高技术而闻名的新干线维护的技术者”，他传递这一思想，与员工们分享喜怒哀乐，赞扬他们，一点点地引发他们的主体性和自主性。
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于是，对工作产生了自信与骄傲的清洁工们率先开始了自我改善。
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“我们不能询问人生的意义。我们只能处于被人生询问的立场，我们只能对人生做出回答。”——这是从奥斯威辛集中营生还的精神科医生兼心理学家维克多·E.弗兰克尔说过的话。
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如果能在奥斯威辛集中营的强制劳动中找出人生意义的话，恐怕无论什么工作都能变成灵魂工作了吧。给从事劳动的人赋予意义，就能将仅为了一口饭的生存工作变为能带来意义和喜悦的人生工作和灵魂工作。
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哈佛幸福的方法·实践版：哈佛大学最受欢迎的幸福课 4.发挥最大限度的能力
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对于是否享受重要的工作，需要自问自答。
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——罗伯特·S.卡普兰（哈佛大学商学院教授）
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一旦对至今为止的职业生涯产生了挫败感和后悔之意，就应当自问是否发挥了自己的最大能力。这是哈佛大学商学院教授罗伯特·S.卡普兰的提议。
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因平衡计分卡而出名的卡普兰在高盛工作了22年，担任过诸多管理职位，也负责过领导项目。他利用这些经验，在哈佛大学商学院开设了针对领导力和管理职位的讲座，作为辅导教练，为学生和社会人士的就业和人生提供咨询。
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卡普兰表示，要进行职业挑战的第一步应当是“对自己的职业进行客观评价”，“了解新职位的成功因素”。
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他认为，如果不能很好地掌握某个职业的“重要业务”，成功将会极其困难。所谓“重要业务”，如果是大规模组织的营业管理人，就包括①采用、选定、培养优秀的营销人员，②对顾客进行分层，③CRM（顾客关系管理）等。如果是医疗研究者的话，则包括①针对最先进研究的机构，②发表研究内容，③资金调配等。
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的确，如果重要业务有3～4个的话，该如何分配这些业务的时间和精力，或该如何磨炼针对业务的技术，都是值得考虑的问题。其结果当然是要很好地主导该业务。但卡普兰要求前来咨询的学生和社会人士列出3～4个“重要业务”的清单时，绝大部分人都无法回答。这真令人意外，我们似乎并不能清楚地认识到自己工作中的重要业务，你呢？
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