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有什么方法可以代替辩论来探究主题吗？2400年来我们第一次找到了这种方法，下面就是它的一个例子。
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为什么经过那么长的时间我们才想出一个如此简单而有效的方法呢？因为在中世纪，教会需要用辩论来证明异端邪说的错误，我们的智力培养和教育受到了教会的限制。
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平行思维
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让我们想象一下，有一个宏伟华丽的正方体建筑和4个人，每个人面对建筑的一面。4个人通过手机或对讲机进行交流，每个人都声称并坚持他们所面对的是建筑物最美的一面。
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运用平行思维，这意味着他们要改变争论的方式。4个人一起走，由建筑物的南面一直走到东面。这样，所有人就以并行的方式在同一时刻看到了建筑物相同的一面。
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大家并非进行辩论，A和B处于同一系统中，他们在同一角度上进行分析和思考，并且这个角度随着他们的位置的变化而变化，这就是平行思维。
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在生活中，任何时候我们都需要一个标准来引导思考的方向，这样就可以保证我们思考方向的一致性。
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一匹斑马在吃草的时候听到草丛中有响动，它的大脑就会释放出一种化学物质，使它敏感地意识到周围环境存在危险。只要狮子一出现，斑马就准备逃跑。而在狮子的大脑中情况相反，狮子一看见斑马，它头脑中的化学物质会让它采取积极的行动。
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基于同样的理由，我们需要区分出不同的思维模式，因为如果我们试图在同一时间处理所有模式，肯定会产生混乱，最终陷入一种消极的模式之中。
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六顶思考帽是用来区分不同思维模式的方法，它能保证每个人在同一时刻用相同模式进行平行思考。在相同的模式中，思考是平行的。
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六顶思考帽
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我在1984年设计出这种方法，现在它被4岁的孩子和世界上规模最大的公司的高管们广泛采用。
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芬兰ABB公司曾花30天时间来讨论他们的跨国项目。用了六顶思考帽之后，他们两天就完成了。
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西门子公司告诉我，使用六顶思考帽帮他们节约了一半的产品开发时间。
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IBM公司有人告诉我，他们在最好的实验室中用了这个方法，会议时间减少到原来的1/4。
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J.P.摩根欧洲分公司的会议时间减少到1/10。
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节礼日海啸（Boxing Day Tsunami）袭击斯里兰卡的时候，各公益组织似乎都无法制定出行动方案。斯里兰卡政府从新加坡邀请了我的培训师彼得·洛（Peter Low），两天后他们就提出了一个行动方案。现在斯里兰卡政府坚持让所有公益组织的人员都学习六顶思考帽方法。
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美国的格兰特·托德（Grant Todd）研究六顶思考帽方法在陪审团讨论中的应用，这使陪审团意见迅速达成了统一。法官们对此印象深刻，一些州法官也推荐陪审团学习这种方法，这可能是陪审制度1000多年来发生的第一次变革。
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加拿大人力发展委员会做了一个详细的成本核算，发现他们使用六顶思考帽方法的第一年就节省了2000万美元。
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挪威国家石油公司遇到一个问题，在石油钻塔固定好之前，他们每天要花费10万美元。他们花了很长时间解决这个问题。后来，我的一个培训师詹斯·阿勒普（Jens Arup）向他们介绍了六顶思考帽方法，12分钟内他们就解决了这个问题，并节省了1000万美元。
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各顶帽子
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帽子没有固定的使用顺序，你可以按自己的顺序使用。在训练时，我们会提供一些更有效的排序建议。
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蓝帽子：这是一顶负责组织或控制的帽子，它非常像一个乐队的指挥。它适合在讨论开始用来确定讨论的重点和帽子的使用顺序。在会议过程中，会议的主持或推进者以一种受过训练的方式戴着蓝帽子。当人们偏离某种模式的时候，他们会提醒大家正在用的是什么颜色的帽子。蓝帽子通常用在结束前要形成结果、做总结以及进入下一阶段的时候。蓝帽子就像一对书夹，一个在头，一个在尾。
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白帽子：白帽子能让人联想到白色、纸张和打印输出，它的关注点是信息。我们拥有什么信息？我们缺少什么信息？我们需要什么信息？我们怎样才能获得这些信息？戴上白帽子时人们可以提问。如果相互矛盾的信息都被提出了，那就不会有争论了。大家把两个方面的信息都记录下来放在一起，并讨论什么时候使用它们。
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红帽子：红帽子让人联想到红色、火焰和温暖。红帽子和感觉、情绪及直觉有关。戴上红帽子的所有参与者都被邀请来表达他们的感觉。在一般的讨论中，这些东西只能伪装成逻辑才有可能被提出来，在这里无须对它们进行辩护或解释。它们既然存在，就理所当然是可以被提出来的。戴红帽子的时间很短，它只是把这些东西简单地提出来而已。
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