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“首先，从产品上看，我们这款产品的质量优于竞争对手，但产品款式，如系列、外观等，相较竞争对手怎么样呢？”
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针对这个问题，卜总可能会有三种反馈。
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（1）告诉你款式跟竞争对手相比怎么样。
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卜总可能会说：“哦，款式上竞争对手比我们多，他们有三个系列：儿童系列、女性系列和老人系列。儿童系列的外观是绿色的；女性系列的外观是粉色的；老人系列的外观是青花瓷的。我们只推出了一个系列——白色的。”
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“行。我们可以将‘推出多个产品系列’作为可能的改进措施先记录下来。等到了您公司，我再深入地验证下可行性。”你可以这么回复卜总。
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（2）告诉你没关注过竞争对手的产品款式。
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如果是这种情况，你就可以换个说法：“那我们将‘竞争对手款式调研’作为接下来的工作项之一记录下来。等到了您的公司，我安排做个调研，判定这是否是影响销售的原因。”
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（3）告诉你跟竞争对手的产品款式都一样。
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这种情况下，你可以跟卜总说：“好的，那产品款式影响销量的这个可能性就排除了。我们继续看产品功能与竞争对手相比怎么样。”
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无论卜总反馈的是三种情况中的哪一种，他都是在按照你的框架输入他的认知和经验帮你进行判断和验证，以分析出可能的改进措施。
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产品的款式、功能都讨论完毕后。你可以转到价格策略，继续与卜总进行讨论。
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你可以跟卜总讲：“卜总，刚刚我们讨论完了产品策略部分，初步结论是需要验证推出多产品系列的可行性。接下来，我们讨论价格策略部分。我们产品的价格相较主要竞争对手是高还是低，具体高了多少或者低了多少？”
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同样，卜总还是会反馈多个可能的信息，你再根据不同的信息分析出不同的建议对策即可。渠道策略和促销策略也是同样的讨论和分析方式。
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以上这种思维方法，就是系统思维在分析和解决问题上的应用方式之一。通过这种思维方法，即使时间很短、信息很少，你依然可以给卜总提出有价值的建议，既避免了提不出建议的不作为，又避免了乱提建议的不负责（见图1.2.6）。
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图1.2.6 运用“框架”分析和解决问题示意
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其实即使每天向客户收取5万元咨询费的资深顾问，也无法做到对任何行业、业务的理解都比客户深入，顾问也根本不可能比客户更了解他们自己的业务，但是顾问绝对要比客户更懂得如何解决问题。咨询顾问的核心价值不在于比客户对行业或业务的理解更深入，而在于能构建解决问题的框架来帮助客户，因此咨询顾问赖以生存的基础就是解决问题的系统思维方式。
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同样，公司的老板或者高层管理者，也绝不可能在公司的所有业务领域都比下属更专业，如果是这样的话，公司就不要花大笔的薪资聘请专业人士了。事实上，公司老板和高层管理者的核心价值也不在专业知识或行业经验的多少，同样是在构建框架以解决问题的能力上。这就是企业高层管理者可以转型为咨询顾问，咨询顾问也可以转型为企业高层管理者或者老板的原因。
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清楚地表达
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小实验1——记忆数字
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下面14个数字，你能在3秒内记住吗？
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7,2,9,6,7,1,5,1,8,3,4,3,0,5
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光看这14个数字是不是眼花了？还要求在3秒内记住，我肯定做不到，如果你做到了，你可以考虑去《最强大脑》节目挑战中外嘉宾。
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