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根据图2.0.1的框架，我们再进行原因的分解。即使遗漏部分细节原因也无伤大雅，因为主要的原因类型都已经考虑到了。
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到目前为止，你可能觉得“招不到普工”的原因已经穷尽了，剩下的工作就是对原因进行分析判断，再针对可能的原因采取对策。遗憾的是，如果我们仅仅做到这个程度，最多只能拿到50分（100分制）。
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什么？！这么专业怎么只能得50分？不要着急，我们继续往下推导。
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利用构建的招不到普工的原因的框架，我们可以全面地分析出可能的原因，并一一加以验证。图2.0.2仅分解出部分原因。
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图2.0.2 招不到普工的原因的进一步分解
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原来可以有这么多原因！可能你已经在心里哀叹了。是啊，这么多原因，即使只挑选部分原因，至少需要一周时间才能完成调研。
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既然已经到这儿了，就让我们走上解决问题的征程吧。
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假设你凭着过人的战斗力，在加班加点的情况下，终于在一周的时间里调研完了你认为重要的原因，并且编写了一份成熟的分析报告。虽然两个眼圈都黑了，但是你却充满成就感。在给客户的方案汇报会上，你激情澎湃地讲解了方案，通过详细的数据比对找出了该企业招不到普工的五大原因。
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总体工资相较竞争对手少581元； 每日的工作时长为10小时，相较竞争对手多1小时； 招聘人员的激励上，每招一人的激励奖金比竞争对手少50元； 招聘人员的平均工作年限为2.2年，相较竞争对手少0.5年； 招聘展位的平均日人流量相较竞争对手少18人。 针对以上五大原因，你也给了非常贴切的应对措施。方案讲解后，你在心里夸了自己一遍“我真是个天才”，然后压抑住内心的狂喜，波澜不惊地等着客户的赞叹和鼓掌！可是，气氛却非常不对，客户的陈总疑惑地问了一句：“老师，我们上月原计划招收200名普工，上半个月招到了180名，但是剩下20个人一直没招到。如果确实是如您所分析的原因，我们前半个月的180名普工是怎么招到的呢？”
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想必此刻的你同我一样，都有了想吐血的感觉吧？是啊，客户没有说错，确实是招不到普工，只是这个“招不到”与我们想的“招不到”大大不同而已。
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如果客户所讲的“招不到”是指上个月计划招收200名普工，但只招到了20名普工，你的分析非常精彩，一定能得到客户的赞赏。
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但如果客户所讲的“招不到”只是招不到剩下的20人，你是否有必要分析企业和岗位的吸引力，是否有必要分析招聘手段？因为如果这些有问题，那180个普工是怎么招到的。因此对于这个“招不到”的问题，你只需要重点分析外部原因，是全行业的人力需求太旺盛以致供应不足，还是人员外流导致人力市场供应不足？你压根没有必要忍受一周的加班。
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不过一切都晚了。现在陷入了一个非常尴尬的局面：客户如果责怪你，似乎有点不近人情，毕竟你充分展示了专业严谨的分析能力和敬业尽责的顾问精神；可是客户如果不责怪你，你确实没帮助客户解决问题，还浪费了客户的时间和资源。问题出在哪儿呢？
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很简单，问题出在你在解决问题之前未能有效地界定问题。何谓界定问题？界定问题就是弄清楚问题到底是什么的过程和方法，也就是发现问题。
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通过以上的共同解题之旅，想必你已经大致了解了运用框架分析与解决问题的主要步骤。接下来，让我们从“界定问题”开始，进入运用框架分析与解决问题的精彩世界中吧（见图2.0.3）。
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图2.0.3 系统分析与解决问题的五步法
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思维力：高效的系统思维 第三章 发现问题——界定问题
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什么是问题？一言以蔽之，问题源于现实与目标之间的差距。因此，问题产生的原因可以是不清楚目标是什么；可以是不知道现实是什么；还可以是不知道差距产生的原因是什么；或者虽然知道差距产生的原因，但是不知道如何消除这个差距，以及不确定消除差距的方法对不对。总之，问题产生的根源非常多，若想将全宇宙的问题产生的原因列举全，绝对是一件不可能完成的事。
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但是将工作、生活和学习中常见问题的原因做个总结归类却是完全可以的。我将工作、生活和学习中常见问题产生的原因提炼成了四种类型：未能准确地描述问题、没有梳理清楚问题的结构、被问题的表象蒙蔽和忽略问题隐含的假设。
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这四种类型大约覆盖了我们所遇到问题种类的90％。接下来，让我们一起来了解这四大类型，并学习对应的界定问题的方法。
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