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总体工资相较竞争对手少581元； 每日的工作时长为10小时，相较竞争对手多1小时； 招聘人员的激励上，每招一人的激励奖金比竞争对手少50元； 招聘人员的平均工作年限为2.2年，相较竞争对手少0.5年； 招聘展位的平均日人流量相较竞争对手少18人。 针对以上五大原因，你也给了非常贴切的应对措施。方案讲解后，你在心里夸了自己一遍“我真是个天才”，然后压抑住内心的狂喜，波澜不惊地等着客户的赞叹和鼓掌！可是，气氛却非常不对，客户的陈总疑惑地问了一句：“老师，我们上月原计划招收200名普工，上半个月招到了180名，但是剩下20个人一直没招到。如果确实是如您所分析的原因，我们前半个月的180名普工是怎么招到的呢？”
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想必此刻的你同我一样，都有了想吐血的感觉吧？是啊，客户没有说错，确实是招不到普工，只是这个“招不到”与我们想的“招不到”大大不同而已。
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如果客户所讲的“招不到”是指上个月计划招收200名普工，但只招到了20名普工，你的分析非常精彩，一定能得到客户的赞赏。
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但如果客户所讲的“招不到”只是招不到剩下的20人，你是否有必要分析企业和岗位的吸引力，是否有必要分析招聘手段？因为如果这些有问题，那180个普工是怎么招到的。因此对于这个“招不到”的问题，你只需要重点分析外部原因，是全行业的人力需求太旺盛以致供应不足，还是人员外流导致人力市场供应不足？你压根没有必要忍受一周的加班。
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不过一切都晚了。现在陷入了一个非常尴尬的局面：客户如果责怪你，似乎有点不近人情，毕竟你充分展示了专业严谨的分析能力和敬业尽责的顾问精神；可是客户如果不责怪你，你确实没帮助客户解决问题，还浪费了客户的时间和资源。问题出在哪儿呢？
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很简单，问题出在你在解决问题之前未能有效地界定问题。何谓界定问题？界定问题就是弄清楚问题到底是什么的过程和方法，也就是发现问题。
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通过以上的共同解题之旅，想必你已经大致了解了运用框架分析与解决问题的主要步骤。接下来，让我们从“界定问题”开始，进入运用框架分析与解决问题的精彩世界中吧（见图2.0.3）。
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图2.0.3 系统分析与解决问题的五步法
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思维力：高效的系统思维 第三章 发现问题——界定问题
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什么是问题？一言以蔽之，问题源于现实与目标之间的差距。因此，问题产生的原因可以是不清楚目标是什么；可以是不知道现实是什么；还可以是不知道差距产生的原因是什么；或者虽然知道差距产生的原因，但是不知道如何消除这个差距，以及不确定消除差距的方法对不对。总之，问题产生的根源非常多，若想将全宇宙的问题产生的原因列举全，绝对是一件不可能完成的事。
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但是将工作、生活和学习中常见问题的原因做个总结归类却是完全可以的。我将工作、生活和学习中常见问题产生的原因提炼成了四种类型：未能准确地描述问题、没有梳理清楚问题的结构、被问题的表象蒙蔽和忽略问题隐含的假设。
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这四种类型大约覆盖了我们所遇到问题种类的90％。接下来，让我们一起来了解这四大类型，并学习对应的界定问题的方法。
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第一节 准确地描述问题
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语言（包括口头语言和书面语言）是我们传递信息、交流思想、表达感情的主要工具，是人类生活中极其重要的一部分。每一句话中的文字都会表达一些意思，但往往这些意思并不能传达说话者内心对所说事物的全部观念和意义，正所谓“书不尽言，言不尽意”。
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这种语言中有很多说不出来的意思的情况，既可能是表达者自身局限所导致的，也可能是根本就不可能说出来。但无论是哪种情况，既然你现在已经知道了语言往往并不能传达说话者全部的含义，那就需要在分析问题前了解说话者的意图。
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案例1——员工流动率高的问题
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假设你新加入一家公司担任人力资源总监。上班第一天，老板跟你说公司员工的流动率高，请你出具一个解决方案，你会怎么做呢？
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（请在此处稍停片刻，思索30秒后再往下阅读。）
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哈哈，你是不是第一时间又想到了工资低、工作环境恶劣等原因？你有想过不同人对“高”的定义不一样吗？
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假如你的老板是一位偏完美主义的管理者，哪怕1年内100位员工中走了5位，他也会觉得员工流动率高。也有可能你的老板是一位纯结果导向的管理者，3个月内100位员工中走了20位，他并不觉得员工流动率高。你再想想，当你第一时间看到“员工流动率高”的时候，你大脑中的情景是怎样的？如果不先进行澄清，你是不是又会同导入案例一样，做了大部分的无用功。
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“高”、“低”这样的形容词在大部分时候并不能精确地表达说话者的全部含义，因此你必须先用数字澄清。这就好比你对工资的看法：有两个人，一人告诉你他工资高，另一人告诉你他工资很低，你大脑中第一时间想到的是两个人的工资分别是多少。假如第一个人是刚刚毕业的大学生，月薪是6 000元；第二个人工作了10年，月薪是20 000元。情况是不是与你大脑中所想的“高”、“低”不一致？