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第三步：建构框架。为了支持我们的核心建议，我们的结构必须能够证明欧洲对我们具有吸引力，我们有能力开发新市场，我们能在此创造额外的销售收入。目前我们还不知道这三点是否正确，我们会在之后的步骤中逐步进行验证。所有这些观点将在结构优化时由其他细节加以辅证，但在现在我们先假设这些观点为真，然后用它们来佐证我们的建议。我们的核心建议变成了：我们有能力开发新市场，欧洲是一个有发展潜力的市场，我们可以在此创造大量的销售额。
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第四步：创建故事。运用故事思维撰写一段简练的叙述，从读者的视角出发，引领他们了解论证材料，从而得到正确的结论。在目前阶段这一部分内容只是一个雏形，并没有太多细节，它更应该是我们想法的轮廓和关键观点的集合。我们最初的叙述应该是这样的：我们应该在欧洲开发新的市场用以创造500万～1亿美元的销售额。
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●我们有能力开发新的市场，因为我们此前有成功的经历。
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●欧洲是一个有吸引力的市场，因为它在发展，而且尚未饱和。
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●通过进入欧洲市场，我们可以创造巨大的销售额。
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当然，这些观点最终都需要用事实和数据来加以证明，现在我们只是规划出大概的逻辑走向。
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第五步：讨论和打磨故事。通过和其他人探讨，我们得到他们的反馈。他们帮助我们审视有多少地区可以进行评估，帮我们指出有潜力的国家，筛除不具吸引力的国家，告诉我们在新的市场有多大的机遇。我们将核心建议优化为：我们应该在意大利、德国和法国开拓5～10个新区域，以增加1800～3000万美元的销售收入。
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第六步：选择重要事例。我们需要分析有多少区域可以开发，也需要确认我们是否有能力开发。我们必须研究意大利、德国和法国市场，确保这几个区域有希望成为我们的目标市场。我们将进行财务分析，估算从每个市场能获得多少利润，每个分析都源于我们需要为核心建议做的证明。虽然除此之外可能有几百个分析，但我们不需要执行它们，因为它们不会对证明或推翻我们的建议起到任何作用，避开这些无关分析将为我们节省许多时间。
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第七步：证明或推翻假设。一些分析显示法国市场不如我们想象得那么有吸引力，其他分析则优化了在意大利和德国的销售机会。从这些分析中，我们对即将开拓的新市场的销售目标有了更清晰的认识。分析结果让我们的建议更为精准，我们的核心建议变为：我们应该在意大利和德国开拓7～8个新区域，以增加1900～2300万美元的销售额。
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第八步：整合信息。我们将完成一个7页的幻灯片报告。
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第1页：标题页。
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第2页：报告摘要。
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第3页：介绍开发7～8个新区域。
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第4～5页：解释意大利和德国市场的机遇。
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第6页：预计销售计划。
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第7页：解释采纳方案后需要做的步骤。
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幻灯片只有7页，每一页都用以推进建议。后面会有一些补充分析页面，以防有人问到相关细节——比如为什么法国不是目标市场——介绍更深入的市场计划，市场调查以及在主体报告中不需要包含的内容。
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第九步：分享想法。我们和利益相关人——销售副总裁用了一个小时讨论方案。她理解我们的方案及其理由。她问我们为什么剔除了法国，我们用附录中的幻灯片回答了这个问题。之后她通过了我们的方案。当我们开始准备进入市场时，我们才开始做更深一步的计划和研究。
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一开始，我们的答案是宽泛且模糊的：增加销量。当我们在结构化思维过程中逐步前行时，我们根据对话、分析和新的信息优化了我们的方案。我们专注于分析那些对这次方案有意义的内容，忽略那些令我们分心的部分。我们得出的是一个明确、简洁、为特定的利益相关人量身定做的方案。结果是我们所期待的——建议得到批准。这个简单的案例中我省略了许多你在真实环境下要做的迭代工作，旨在让你了解在结构化思维过程中如何推进一个想法。
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运用结构化思维并不容易，它需要你具备自控力——必须避免在最初阶段就进行分析或者创建幻灯片。这个方法需要决心和耐心，因为在你得到最终结论前，你会不停更新你的想法。这个方法也无法保证你的想法能在第一次审核便通过，不过，如果你严格遵守过程，你不会在模糊到精确的转换中感到不安，你会提出更令人信服的方案，也可以比想象得更有效率。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 第三章 正确定义问题：减少无效努力
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结构化思维过程的第一步是定义问题。在大多数情况下，当利益相关人要求我们提出建议时，我们会赶忙去做分析，尽快给他一个回复。我们尚未搞清楚真正的问题是什么，就着急探索解决方案，这种方法会带来不少问题。我们常常以为团队中的每个人都知道问题是什么，所以通常不会花时间证实问题，也不会解释为什么解决这个问题对利益相关人来说十分重要。对“是什么”和“为什么”没有清晰的共识，会让最终建议与利益相关人关心的问题南辕北辙。
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下面这个例子能表明“正确定义问题”有多重要。假设我是你的上司，我请你提供一份方案，“你能给我一个增加100万美元利润的最好的办法吗？谢谢！”说完我就离开了办公室。让我们一起来做这项练习，现在请写下你能想到的前三个解决办法，然后我们继续。
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