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第4～5页：解释意大利和德国市场的机遇。
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第6页：预计销售计划。
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第7页：解释采纳方案后需要做的步骤。
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幻灯片只有7页，每一页都用以推进建议。后面会有一些补充分析页面，以防有人问到相关细节——比如为什么法国不是目标市场——介绍更深入的市场计划，市场调查以及在主体报告中不需要包含的内容。
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第九步：分享想法。我们和利益相关人——销售副总裁用了一个小时讨论方案。她理解我们的方案及其理由。她问我们为什么剔除了法国，我们用附录中的幻灯片回答了这个问题。之后她通过了我们的方案。当我们开始准备进入市场时，我们才开始做更深一步的计划和研究。
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一开始，我们的答案是宽泛且模糊的：增加销量。当我们在结构化思维过程中逐步前行时，我们根据对话、分析和新的信息优化了我们的方案。我们专注于分析那些对这次方案有意义的内容，忽略那些令我们分心的部分。我们得出的是一个明确、简洁、为特定的利益相关人量身定做的方案。结果是我们所期待的——建议得到批准。这个简单的案例中我省略了许多你在真实环境下要做的迭代工作，旨在让你了解在结构化思维过程中如何推进一个想法。
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运用结构化思维并不容易，它需要你具备自控力——必须避免在最初阶段就进行分析或者创建幻灯片。这个方法需要决心和耐心，因为在你得到最终结论前，你会不停更新你的想法。这个方法也无法保证你的想法能在第一次审核便通过，不过，如果你严格遵守过程，你不会在模糊到精确的转换中感到不安，你会提出更令人信服的方案，也可以比想象得更有效率。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 第三章 正确定义问题：减少无效努力
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结构化思维过程的第一步是定义问题。在大多数情况下，当利益相关人要求我们提出建议时，我们会赶忙去做分析，尽快给他一个回复。我们尚未搞清楚真正的问题是什么，就着急探索解决方案，这种方法会带来不少问题。我们常常以为团队中的每个人都知道问题是什么，所以通常不会花时间证实问题，也不会解释为什么解决这个问题对利益相关人来说十分重要。对“是什么”和“为什么”没有清晰的共识，会让最终建议与利益相关人关心的问题南辕北辙。
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下面这个例子能表明“正确定义问题”有多重要。假设我是你的上司，我请你提供一份方案，“你能给我一个增加100万美元利润的最好的办法吗？谢谢！”说完我就离开了办公室。让我们一起来做这项练习，现在请写下你能想到的前三个解决办法，然后我们继续。
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现在来看看你的想法。你可能已经想到了——开发一款新产品，进入一个新市场，降低制造成本，解雇一些员工，或者提高定价。你可能也想到了——开展新的营销活动，进行融资，通过降价来提高销量，或者削减差旅费。这些想法都不错，不过却都有着致命缺陷。你的办法能满足我“有什么办法”的要求，你却没有搞懂“为什么我要解决这个问题”。
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想象一下，如果我的要求是“我们本个销售季度三周后就要结束了，我们需要增加100万美元的利润用来补齐与计划的差额，你能给我一个最好的解决方案吗？谢谢！”现在再看一眼你想到的方案，有哪些可以满足我的要求？这些方案中哪个可以在三周内赚到100万美元？你可能运气好，有一个满足要求；也可能不怎么幸运，一个符合要求的都没有。你可能已经分析了新产品，想好了原型，做出了新品推广方案，这些足以让新产品在市场上的热度持续6个月。仅有的三周时间，你花了两周的时间做无关的分析，这能不让我发飙吗？当然我们都有错——我的错在于当时并没有告诉你我做出这样请求的原因；而你的错在于你并没有问我“为什么”，之后也没来找我确认。
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现在，我们来变换一下场景，如果我说“我们本个销售季度三周后就要结束了，我们需要增加100万美元的利润用来补齐与计划的差额，你能给我一个最好的解决方案吗？谢谢！”你在一开始就知道了“为什么”，你要解决的是短期内的利润问题，你可能会有一些想法，比如在三周内禁止出差，全面提高售价，把营销活动推迟到下个季度。这样的想法可以满足我的需求，如果你给我这样的解决方案，我会更愿意接受。你没有把时间浪费在无意义的分析上，你专注于帮助我完成目标。当你的建议能充分解释“为什么”时，你的想法被获准通过的概率就会大幅度提高。
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有许多结果都是从“定义问题”产生的，如果有人要求你提出方案，你要确定你及你的团队明白“是什么”背后的“为什么”，这样你才能在正确的方向上解决问题。如果有人向你寻求建议却不告诉你为什么，你就必须要去询问其背后的原因。你需要让他们知道你是希望解决他们的问题的，但是为达到这个目的，你必须先了解他们的目标。最后，你要把要求写下来，这是必需的，因为此后你就可以拿着确凿的想法去和利益相关人确认。如果他们说这不是他们需要解决的问题，那你可以反复和他们确认，直到双方达成共识，明确了问题“是什么”。如果你曾经因为没有在这一阶段认真核实而做出了方向错误的方案，你就会明白达成共识是多么重要。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 在正确的方向上解决问题
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一个架构合理的问题能引导你满足利益相关人的需求，问题划定了方案的边界，也定义了解决问题的方向。这种思维方式的高效源于它排除了和它关系甚微的想法，让你更专注于最相关的解决方案。比如，如果你的老板让你为如下这个问题提出建议，你认为它的回答范围是什么：
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我们应该如何降低业务单元X的成本，以此增加毛利润？
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这个问题听起来可能非常宽泛，但实际上你的老板已经为你设定了解决方案的方向，也给你的方案圈定了范围。首先，这是一个关于缩减开支的问题，所有关于增加收入、提高定价、市场营销、推出新品的建议都在范围之外。第二，他们要求你将注意力集中到业务X上，所以业务Y和业务Z都在范围之外。第三，你被告知他的目标是增加毛利润，所以你应当关注毛利润这一线索，所以降低原材料价格或劳动力成本是在这一范畴内的，而诸如出差、法务支出、信息技术和人力等在毛利润之外的因素则与主题无关。最后，你需要计算你的方案节约的支出不仅能提升业务单元X的毛利润，还要确定它能为整个公司贡献多少毛利润，这应当是你最终方案中的一项具体分析。老板会问你一个简单的问题，而语句中隐含的深刻含义对你解决问题非常重要。解决方案的空间通常很大，有许多你可以追寻的想法都能满足利益相关人的需求。与此同时，他们的问题能帮助你规避低效的分析和想法。有针对性地分析可以帮助你节省精力，并加快解决问题的速度。
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当你开始使用结构化思维后，一定要养成将问题写下来的习惯，然后和利益相关人确认这是否是他们需要你解答的问题。没有在“是什么”上达成一致会增大你失败的风险，让你在无效的想法和无用的分析中徘徊；而跳过“定义问题”这一步则会让你的方案很难得到通过。只有在早期就在定义问题上达成共识，才能为你增加方案成功的概率。
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