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我已经听到有人在质疑：“你不做分析怎么凭感觉知道哪一个是最好的想法？你怎么知道二号想法是最好的？”这些都是正常的顾虑。首先，这是一个迭代过程。在结构化思维过程中，很多最初选择会因为分析和来自他人的信息而逐渐被改变。这就意味着你最初选择去进行分析的想法很可能是错误的。也就是说，在这个过程中，你会逐步发现正确答案。选择一个正确的假设并不复杂，在选择的时候，你不妨问自己以下几个问题：
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●哪个想法看起来最有胜算？
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●哪个想法符合我们的目标？
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●哪个想法能得到利益相关人的支持？
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●哪个想法最有可能成功实现？
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这些问题会让你更理性地分析、选择。如果你对于选择初始选项有疑惑，你可以在选择前做一个简单分析。注意，千万不要一不留神就做了深度分析，不然就违背了“假设驱动”的初衷。
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结构化思维是以实现目标为前提的，所以完成第一个想法的分析之后，你可以转攻列表中的第二个想法。这就意味着你可以在第一个假设中找到一个好想法，然后在第二个假设中再找到一个好想法。许多领袖人物都使用这种方法，他们更倾向有一个行动为主导、能迅速捕捉价值的团队，而不是一个重度依赖分析、寻求最佳解决方案的团队。以行动为主导的团队总是更成功，因为他们创造价值，尽管他们的第一次尝试可能无法带来价值。记住，当你埋头于分析的时候，你并不能创造任何价值。
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有些时候你的资源有限，只能支持你推进一个想法。这种情况要求你尽量找到选项中的最优解，但这并不意味着你需要在每个想法上都花费10个小时的时间。相反，你应该用在上一步中定义的问题来为你的想法设定优先级，然后分析最有可能成功的几个想法。比如，你可能有5个想法，但是不要做50个小时的分析，而是选择3个最优答案，然后花30个小时进行分析。然后解释说明为什么垫底的两个答案不具备分析价值。在你对3个最优解进行分析时，一旦你发现有足够的信息来判定它们不是最佳选择，你就要果断将其抛弃。
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当你将想法减少到最优解的时候，你就可以将其推进至结构化思维过程了。你需要把最初的想法记录下来，并解释为什么你选择了这个假设而非其他的。这些理性的思维过程都需要写下来，因为一旦你的第一个假设被证明不是最佳选择，你需要返回假设列表，然后选择次优想法，并将其带入思维过程。现在选择最有说服力的那一个想法，让它成为你初步的核心建议。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 第四章 核心建议：假设+触动点
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让方案获得通过的关键在于——让沟通对象在乎它。而让他们在乎这个方案的最好方法是告诉他们如何推进这个计划，向他们展示一个他们感兴趣的结果。而将这二者连接起来的，则是你的核心建议。
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核心建议有时又被称作“电梯游说”，因为你只有大约30秒的时间传递你的信息，而你和利益相关人搭乘电梯从一层楼升到另外一层所需的时间也差不多是30秒。假设你和董事会成员同时进入电梯，他们问起你的工作。此刻，你可以漫谈你收集的数据和所做的分析，你也可以给他们一个简洁的结论，告诉他们你的想法和为什么有这个想法。在理想情况下，让你激动不已的想法也会感染股东。当你们共同走出电梯时，股东知道了你所做的工作，他们也会支持你去实现这个想法。
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一个核心建议包括两部分。第一部分是“我们要执行什么”，也就是你在前一步中做出的假设；第二部分则是“为什么我们要执行”，我称之为“开关”，也就是触动点——决定了你的利益相关人是否会对你的建议刮目相看。现在回忆一下之前关于扩张到意大利和德国的假设，把假设转移到核心建议上。我列举了一些利益相关人，以及当我们对其阐述进入欧洲市场的方案时相应的核心建议。
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销售副总裁：“我们应该进入意大利和德国市场，这可以帮助我们创造X百万美元的销售额。”
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财务总监：“我们应该进入意大利和德国市场，因为可以创造X百万美元的增量利润。”
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市场总监：“我们应该进入意大利和德国市场，由此我们可以占有X%的欧洲市场份额。”
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人力副总裁：“我们应该进入意大利和德国市场，由此我们可以进入一个兼具数量和多样性的人才库。”
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你会发现，我每次做出的假设都是一样的。不论我面对的沟通对象是谁，我的假设都是进入意大利和德国市场。但是我设置的触动点会根据我想去说服的人而进行转换。销售副总裁关心的是销售额；财务总监关心的是利润；市场总监关心的是市场份额；人力副总裁关心的是人才。而由不同的核心建议所延伸出的方案是不同的，我会根据我的沟通对象去打磨语句，我会因为将沟通目标化而得到支持。设想一下，如果我给每个利益相关人的方案的核心建议都是——“我们应该进入意大利和德国市场，因为我们可以创造1900～2300万美元的销售额。”销售副总裁听了会很高兴，因为这个想法将带来销售额的增长。财务总监会感兴趣，但他更想知道利润是多少。市场总监会问这些销售额所能转化的市场份额是多少，她不会批准这个方案，直到她有了确切的数字。人力副总裁会感到疑惑，因为我们没有解释这个想法所能带来的人才输入。我的方案会得到一些人支持，但不会得到全票通过，因为我没有解决所有人的疑惑。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 核心建议=假设+触动点
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好的核心建议有两个组成部分：一个容易理解的假设和一个对利益相关人有价值的触动点。首先，你要明确假设的内容。当你写下核心建议时，你需要明确告诉你的沟通对象你希望他们怎么做。避免使用套话——因为他们可以从不同角度进行诠释。最糟糕、也是最常出现的套话就是“充分利用”，比如“我们应该充分利用IT系统”。这句话听起来没错，但是当你用它做核心建议的时候，整个会议室都会被疑惑笼罩。有人会认为，这意味着我们需要配备拥有自主权的IT系统；有人会认为，我们要引进试点项目；还有人会认为，我们会让其他公司使用我们的IT系统，让固定资产产生更多的收益。问题的关键在于，“充分利用”这个词过于笼统，不同的人有不同的解读，这会阻碍你的方案获得通过。核心建议的假设应当用简洁而准确的语言。如果你说“我们应当对当前的IT系统进行新的营销模式的测试”，与会的人就能理解你的意图，这比“充分利用我们的IT系统”更有效。如果利益相关人理解了你的建议，他们就会知道你在请求他们的同意。
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核心建议的第二个组成部分是触动点。触动点的内容应当是利益相关人最关心的衡量标准或目标。有时触动点的内容显而易见，比如销售副总裁想增加销售额。有时对于其他利益相关人来说，触动点可能没有那么明显。在这些情况下，如果你想弄清他们的触动点在哪里，你可以尝试这些方法。你需要先得到一份他们的目标或战略计划书，他们在这些文件中强调的标准，就是他们最关心的问题；你可以咨询他们团队的成员，了解一下利益相关人关心哪些问题；或者你可以直接询问他们，了解他们的目标是什么。如果你无法得到这些资料，仔细想一下哪些标准对他们而言最重要，然后以此为起点进行建构。记住，这是一个迭代过程，在第一次尝试中没有找到正确的触动点也没有太大关系。在结构化思维过程中不断地迭代，会让你掌握有关触动点的信息的。现在，在纸上写一些让你可以向前推进的内容，你要告诉自己这只是方案的雏形，之后还会发生变化，而你也会了解到更多信息。
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