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一个核心建议包括两部分。第一部分是“我们要执行什么”，也就是你在前一步中做出的假设；第二部分则是“为什么我们要执行”，我称之为“开关”，也就是触动点——决定了你的利益相关人是否会对你的建议刮目相看。现在回忆一下之前关于扩张到意大利和德国的假设，把假设转移到核心建议上。我列举了一些利益相关人，以及当我们对其阐述进入欧洲市场的方案时相应的核心建议。
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销售副总裁：“我们应该进入意大利和德国市场，这可以帮助我们创造X百万美元的销售额。”
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财务总监：“我们应该进入意大利和德国市场，因为可以创造X百万美元的增量利润。”
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市场总监：“我们应该进入意大利和德国市场，由此我们可以占有X%的欧洲市场份额。”
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人力副总裁：“我们应该进入意大利和德国市场，由此我们可以进入一个兼具数量和多样性的人才库。”
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你会发现，我每次做出的假设都是一样的。不论我面对的沟通对象是谁，我的假设都是进入意大利和德国市场。但是我设置的触动点会根据我想去说服的人而进行转换。销售副总裁关心的是销售额；财务总监关心的是利润；市场总监关心的是市场份额；人力副总裁关心的是人才。而由不同的核心建议所延伸出的方案是不同的，我会根据我的沟通对象去打磨语句，我会因为将沟通目标化而得到支持。设想一下，如果我给每个利益相关人的方案的核心建议都是——“我们应该进入意大利和德国市场，因为我们可以创造1900～2300万美元的销售额。”销售副总裁听了会很高兴，因为这个想法将带来销售额的增长。财务总监会感兴趣，但他更想知道利润是多少。市场总监会问这些销售额所能转化的市场份额是多少，她不会批准这个方案，直到她有了确切的数字。人力副总裁会感到疑惑，因为我们没有解释这个想法所能带来的人才输入。我的方案会得到一些人支持，但不会得到全票通过，因为我没有解决所有人的疑惑。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 核心建议=假设+触动点
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好的核心建议有两个组成部分：一个容易理解的假设和一个对利益相关人有价值的触动点。首先，你要明确假设的内容。当你写下核心建议时，你需要明确告诉你的沟通对象你希望他们怎么做。避免使用套话——因为他们可以从不同角度进行诠释。最糟糕、也是最常出现的套话就是“充分利用”，比如“我们应该充分利用IT系统”。这句话听起来没错，但是当你用它做核心建议的时候，整个会议室都会被疑惑笼罩。有人会认为，这意味着我们需要配备拥有自主权的IT系统；有人会认为，我们要引进试点项目；还有人会认为，我们会让其他公司使用我们的IT系统，让固定资产产生更多的收益。问题的关键在于，“充分利用”这个词过于笼统，不同的人有不同的解读，这会阻碍你的方案获得通过。核心建议的假设应当用简洁而准确的语言。如果你说“我们应当对当前的IT系统进行新的营销模式的测试”，与会的人就能理解你的意图，这比“充分利用我们的IT系统”更有效。如果利益相关人理解了你的建议，他们就会知道你在请求他们的同意。
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核心建议的第二个组成部分是触动点。触动点的内容应当是利益相关人最关心的衡量标准或目标。有时触动点的内容显而易见，比如销售副总裁想增加销售额。有时对于其他利益相关人来说，触动点可能没有那么明显。在这些情况下，如果你想弄清他们的触动点在哪里，你可以尝试这些方法。你需要先得到一份他们的目标或战略计划书，他们在这些文件中强调的标准，就是他们最关心的问题；你可以咨询他们团队的成员，了解一下利益相关人关心哪些问题；或者你可以直接询问他们，了解他们的目标是什么。如果你无法得到这些资料，仔细想一下哪些标准对他们而言最重要，然后以此为起点进行建构。记住，这是一个迭代过程，在第一次尝试中没有找到正确的触动点也没有太大关系。在结构化思维过程中不断地迭代，会让你掌握有关触动点的信息的。现在，在纸上写一些让你可以向前推进的内容，你要告诉自己这只是方案的雏形，之后还会发生变化，而你也会了解到更多信息。
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找到了触动点之后，如果可能的话，你应该将其量化。在最初的几步中，你可能只有一个粗略的估计值。而在大部分情况下，你甚至连估计值都不需要。因为现在你所有的内容就如同一个占位符，之后你会将其精确化。在之前的例子中，我写的“X百万美元”和“X%”都是起到占位符的作用。这样的做法是可行的，或者说这是在现阶段应当推行的做法。占位符能在之后的几个步骤中起到提醒作用，提醒你在之后对X进行分析。如果你用这个方法，就需要仔细思考如何确定X的具体数值。这个过程是一个如何让你的利益相关人更容易同意你的想法的过程。如果他们希望得到一个百分比，而你给他们了一个具体数值，比如“X美元”，这就相当于让他们做算术。反之，如果他们想要的是具体数值，而你给出的却是百分比，也会让他们略感疑惑。如果你帮他们计算好，便会打消这些额外的疑惑。这些细节看起来并不重要，但却可以让一个笼统的方案变成一个简洁的方案。
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利益相关人可能会有几个触动点，你可以试着在核心建议中放入几个触动点。如果一个触动点能产生好的效果，那么两个就可能带来更好的效果，以此类推，十个就会带来革命性的改变！是这样吗？不是。触动点太多会冲淡你的核心建议。结构化思维过程的要义是“极简”，它要求你关注最重要的那个点。所以，我建议你在核心建议中最多设定三个要点，多于三个则会让人疑惑。请看下面两个例子：
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“我们应该进入意大利和德国市场，因为由此我们可以增加X百万美元的销售额，Y百万美元的利润，Z%的市场份额。”
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相比于：
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“我们应该进入意大利和德国市场，因为由此我们可以增加X百万美元的销售额，Y百万美元的利润，Z%的市场份额，提升D%的客户体验，减少E百万美元的成本，增长F%的员工士气，同时增加G%的系统适用性。”
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第一个例子是可控的，第二个则让人喘不过气来，它让你乘电梯的过程变得漫长又痛苦。所以，要把触动点的数量控制在三个以内。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 给触动点设定优先级
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在一些情况下，你需要将你的建议同时对多个利益相关人进行汇报，而他们每个人都会有不同的触动点。假设房间内有15个利益相关人，如果要把他们的诉求全部纳入，你的核心建议将会变得十分冗长。这种情况就要求你能找到重点，掌控对话主动权。
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首先你需要判断谁是决策者，谁是参与者。然后把你的核心建议对准决策者，不要让你的核心建议迎合那些陪坐的人，因为他们对于结果的影响力远不如决策者。一旦你确定了决策者，你就要据此选择触动点。当你写核心建议的时候，要把触动点进行排序。设定优先级意味着你需要决定哪个点最能迎合决策者的想法。如果几个利益相关人都很关注资金问题，只有一个关注系统的正常运行时间，那么你就要首先关注资金问题，再去讨论系统正常运行时间的问题。如果我要将方案展现给关注资金问题胜于系统正常运行时间的几个利益相关人的话，我的核心建议便会是：“我们应该进入意大利和德国市场，因为由此我们可以创造Y百万美元的利润，同时增加G%的系统适用性。”相反，如果主要决策人是首席信息官，另外几位决策人是初级财务人员，那么我的核心建议将会变为：“我们应该进入意大利和德国市场，因为由此我们可以增加G%的系统适用性，以及Y百万美元的利润。”最重要的触动点应该放在最前面，而你的听众将决定什么才是最重要的。
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在这一阶段，不要纠结于措辞，也无须让你的核心建议听起来完美无瑕。随着结构化思维过程的推进，你的核心建议也会优化，而你所要面对的利益相关人也可能会发生变化。现在，你需要考虑的是如何确定一个清晰的假设，同时包含那些预期的利益相关人可能会感兴趣的触动点，至于需要分析的内容，你只需要把未知数X作为占位符放在语句中。
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