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找到了触动点之后，如果可能的话，你应该将其量化。在最初的几步中，你可能只有一个粗略的估计值。而在大部分情况下，你甚至连估计值都不需要。因为现在你所有的内容就如同一个占位符，之后你会将其精确化。在之前的例子中，我写的“X百万美元”和“X%”都是起到占位符的作用。这样的做法是可行的，或者说这是在现阶段应当推行的做法。占位符能在之后的几个步骤中起到提醒作用，提醒你在之后对X进行分析。如果你用这个方法，就需要仔细思考如何确定X的具体数值。这个过程是一个如何让你的利益相关人更容易同意你的想法的过程。如果他们希望得到一个百分比，而你给他们了一个具体数值，比如“X美元”，这就相当于让他们做算术。反之，如果他们想要的是具体数值，而你给出的却是百分比，也会让他们略感疑惑。如果你帮他们计算好，便会打消这些额外的疑惑。这些细节看起来并不重要，但却可以让一个笼统的方案变成一个简洁的方案。
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利益相关人可能会有几个触动点，你可以试着在核心建议中放入几个触动点。如果一个触动点能产生好的效果，那么两个就可能带来更好的效果，以此类推，十个就会带来革命性的改变！是这样吗？不是。触动点太多会冲淡你的核心建议。结构化思维过程的要义是“极简”，它要求你关注最重要的那个点。所以，我建议你在核心建议中最多设定三个要点，多于三个则会让人疑惑。请看下面两个例子：
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“我们应该进入意大利和德国市场，因为由此我们可以增加X百万美元的销售额，Y百万美元的利润，Z%的市场份额。”
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相比于：
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“我们应该进入意大利和德国市场，因为由此我们可以增加X百万美元的销售额，Y百万美元的利润，Z%的市场份额，提升D%的客户体验，减少E百万美元的成本，增长F%的员工士气，同时增加G%的系统适用性。”
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第一个例子是可控的，第二个则让人喘不过气来，它让你乘电梯的过程变得漫长又痛苦。所以，要把触动点的数量控制在三个以内。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 给触动点设定优先级
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在一些情况下，你需要将你的建议同时对多个利益相关人进行汇报，而他们每个人都会有不同的触动点。假设房间内有15个利益相关人，如果要把他们的诉求全部纳入，你的核心建议将会变得十分冗长。这种情况就要求你能找到重点，掌控对话主动权。
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首先你需要判断谁是决策者，谁是参与者。然后把你的核心建议对准决策者，不要让你的核心建议迎合那些陪坐的人，因为他们对于结果的影响力远不如决策者。一旦你确定了决策者，你就要据此选择触动点。当你写核心建议的时候，要把触动点进行排序。设定优先级意味着你需要决定哪个点最能迎合决策者的想法。如果几个利益相关人都很关注资金问题，只有一个关注系统的正常运行时间，那么你就要首先关注资金问题，再去讨论系统正常运行时间的问题。如果我要将方案展现给关注资金问题胜于系统正常运行时间的几个利益相关人的话，我的核心建议便会是：“我们应该进入意大利和德国市场，因为由此我们可以创造Y百万美元的利润，同时增加G%的系统适用性。”相反，如果主要决策人是首席信息官，另外几位决策人是初级财务人员，那么我的核心建议将会变为：“我们应该进入意大利和德国市场，因为由此我们可以增加G%的系统适用性，以及Y百万美元的利润。”最重要的触动点应该放在最前面，而你的听众将决定什么才是最重要的。
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在这一阶段，不要纠结于措辞，也无须让你的核心建议听起来完美无瑕。随着结构化思维过程的推进，你的核心建议也会优化，而你所要面对的利益相关人也可能会发生变化。现在，你需要考虑的是如何确定一个清晰的假设，同时包含那些预期的利益相关人可能会感兴趣的触动点，至于需要分析的内容，你只需要把未知数X作为占位符放在语句中。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 沟通对象优先
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人们会很自然地根据自己的想法提出建议。他们写进核心建议的触动点和自己相关，却和沟通对象没什么利益关系。这样做的后果很明显：不会有太多的决策人支持这个想法。对我个人而言，我在几个场合犯过这个错误，我从我自己的角度而非决策人的角度审视了那些核心建议，结果那些方案都不太顺利。
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有一个方案我一直无法忘记。当时，我试着和一个重要的公司建立合作关系，这将会帮助我的公司更全面地发展。很幸运的是，在座的听众中有几位是我合作公司的重要决策者。我花了几个小时来准备，不断打磨我的方案，直到我认为它臻于完美。尽管我看起来很自信，但是我走进会议室的时候相当紧张，因为这对我们而言太重要了。
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报告结束时，我期待听到“很好，我喜欢你的想法，我们来谈谈合作吧”。但是相反，我听到的是另外的答案——“所以，这对我有什么好处？”那一刻，这个问题让我意识到我没有从决策人的角度考虑，我方案中的每一件事都是讨论这个想法对我和我的公司的好处。这个方案当天并没有结案，而且远谈不上结案这个词。
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幸运的是，他们给了我第二次机会。我反思了失败的方案，从利益相关人的角度做出了更改。方案本身没有变，我们依然是要进行合作，但是这一次我确认了决策者的需求，我把对方可以从合作中获得的好处一一列出。这次的会议非常成功，我们也签订了合作协议。尽管方案本身相同，我却在第二轮获得了不同的结果，原因只是我首先考虑了沟通对象的需求。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 完成核心建议
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当你提出了一个可执行的假设，也找到了沟通对象的触动点，你需要把你的核心建议写下来。在结构化思维过程的每一步，都要把结果记录下来，这是你要遵守的规则。在之后的步骤中你将会用到这一核心建议，写下来就意味着你的想法会成为后续的起点。“写”这个过程本身会促使你用准确的语言，因为我们倾向于在说话的时候用更多的语句去解释，但写作时用的词语又会有所不同。你的核心建议越清晰准确，你的沟通对象就越容易明白它是什么。写下来的核心建议会让你建构方案的过程更直接。
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当你写下你的核心建议时，你需要确认自己遵循着“先假设，后触动点”的顺序。很多时候我看到人们会把触动点放在前面，然后才讲到假设，因为他们认为这样做可以首先引起利益相关人的注意。如果我走到你面前说“我们可以节约200万美元，通过……”我确实会引起你的注意，但是同时也带来了风险。我的本意是想让你注意到我的后半句话——我的假设——但是，把触动点放到前面让你只注意到了这个。当我说出“200万美元”的时候，你的脑海里马上蹦出了一个可以节约开支的想法，而问题在于你脑中想到的办法和我想提出的并不一致。然后我将会面对这样一个挑战：我需要说服你抛弃你的想法，转而接受我植入给你的想法。这样引发的努力是非常多余的。
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在这个例子中，假设我的核心建议是：“我们应该整合供应商，集体采购办公用品，这样每年可以节省200万美元。”如果我先提出触动点“我们每年可以节省200万美元”，你可能会在空白处填入“通过在总部裁员”。接下来，我们要谈论的就是谁将要被裁员，以及如何重新安排员工。先提出触动点，我就会失去对话的控制权。我见过一场被打乱的会议，起因是演讲者在提出假设前先提出了触动点，这次会议的结果是我们不得不召开另外一次会议来讨论演讲者的方案，因为我们在第一次会议上把所有时间都用来讨论一个完全不同的想法上。每个人的时间都被无效占用了。
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