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沟通对象引导着我们去选择不同的结构。在这一阶段，没有人能看到你的工作，但你却要仔细思考该如何搭建框架，如何向沟通对象呈现信息。尽管这一步骤非常重要，但不要花太多时间在结构规划上，因为之后还有机会对其进行修改。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 [:1701797080]
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 复合结构
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在一些情形下，你需要采用复合式的结构来搭建你的框架。你的沟通对象可能了解方案中的某些部分，却对另外一部分很陌生。这时，你需要为每一个层级选择不同的结构。你可以组合使用层形结构和列形结构，以此来搭建最符合沟通对象需求的框架。
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我们用一个例子来解释这一方法。假设你在一家信用卡公司工作，此前你只在航空制造业中工作过，从未涉足过金融服务行业。现在，我成了你团队中的一员，而你是我的顶头上司。我需要做一份关于“投资一项新技术”的方案，并向你汇报。我已经确定了我的核心建议：“我们应该从供应商ABC处购置一个新的拨号器，由此我们每年能减少X百万美元的损失。”
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表6-3
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我知道你刚刚进入这一行业，也不清楚做这个决定需要的相关背景，但我需要确保你知晓我方案中所做的建议是基于什么——这时，使用层形结构是最有效的方法。当你顺着层形结构阅读我的方案，你会先读到“背景介绍”部分，然后是“形势变化”，接着是核心建议。这样看起来逻辑性更强。我最初的建构如表6-3所示。
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在“背景介绍”部分，我告诉你该项业务的整体背景，客户行为是什么，当客户不还款的时候我们如何收账。然后我将会提出“形势变化”一层，指出我们所经历的两大不利的变化。亏损的增加和设备的老化影响了业务的正常发展，我们所应该对此采取措施。我总结了关于供货商ABC新款拨号器的信息，以及它能为我们的业务提供怎样的帮助。基于这样的背景和变化，购买新的拨号器来替代旧的听起来便很合理，我的建议也更像一个好的解决方法。
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如果我能够得到你的批准，我知道接下来我将要向采购副总裁说明我的方案。他负责采购工作已经有15年了，如果我用层形结构向他汇报——先解释我们如何以风险为基础向客户发放贷款，再解释拨号器是如何工作的——他一定会把我从办公室里赶出来。因为他具备丰富的行业经验，早已经知道这些信息。所以他需要的是一个列形结构，因此我的框架变成了这样（如表6-4所示）：
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表6-4
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所有我核心建议中包含的要点，在框架中都被用来论证核心建议，而核心建议中的每一个主要观点都能在框架中找到相应的支撑部分：“我们应该从供应商ABC处购置一个新的拨号器，由此我们每年能减少X百万美元的损失。”
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在层形结构中，我在“背景介绍”和“形势变化”部分讨论拨号器，在“形势变化”部分讨论供应商ABC，在“背景介绍”和“形势变化”部分解释损失。而在列形结构中，每一列都论证了核心建议中的一个主要观点。当我向采购副总裁说明这个想法的时候，我会先阐述我的核心建议，然后用3栏信息来支撑它——框架是按照他的需求制定的。
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当我成功说服了采购副总裁后，我还需要说服另外两个利益相关人——首席信息官和财务总监。他们都对拨号器有基本的了解，也清楚采购的流程。他们不需要关于我们业务的详细介绍，也不需要知道我们如何做出借贷决策，更不需要知道我们如何索要欠款——列形结构对他们而言更合适。我知道他们都很关注执行细节，希望我能从其他层面来论证我的建议。这种情况要求我将层形结构和列形结构进行融合，所以，当我去向首席信息官说明方案时，我会用表6-5所示的框架。
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表6-5
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与技术相关的拨号器和供应商这两列，我选择了列形结构来支撑第一层级的信息。因为首席信息官非常熟悉拨号器和供应商，所以这种方法是合适的。但是他并不是很清楚拨号器对于公司损失的影响，也不知道公司的历史损失，所以我选择用层形结构组织这一列的信息。我首先告诉首席信息官我们历史损失情况，然后解释了公司的损失在最近几年中发生了什么变化。在这样的背景下，我们希望通过购置新的拨号器来减少损失的建议听起来很合理。
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但当我要与财务总监沟通同样的建议时，就需要建构一个完全不同的框架，用以匹配她所需要的信息。我会构建的框架如表6-6。
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对于与技术相关的前两列，我选择了层形结构，因为财务总监对拨号器的性能和供应商并不了解，她需要更多的信息。而财务总监了解亏损情况，所以第三栏采用列形结构是非常合理的。在这些例子中，我的沟通对象决定着我如何选择框架，因为每个利益相关人对每一方面的了解程度都不同。我的框架有针对性地弥补了他们缺乏的知识，以此提高了让他们通过方案的可能性。
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表6-6
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