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在“背景介绍”部分，我告诉你该项业务的整体背景，客户行为是什么，当客户不还款的时候我们如何收账。然后我将会提出“形势变化”一层，指出我们所经历的两大不利的变化。亏损的增加和设备的老化影响了业务的正常发展，我们所应该对此采取措施。我总结了关于供货商ABC新款拨号器的信息，以及它能为我们的业务提供怎样的帮助。基于这样的背景和变化，购买新的拨号器来替代旧的听起来便很合理，我的建议也更像一个好的解决方法。
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如果我能够得到你的批准，我知道接下来我将要向采购副总裁说明我的方案。他负责采购工作已经有15年了，如果我用层形结构向他汇报——先解释我们如何以风险为基础向客户发放贷款，再解释拨号器是如何工作的——他一定会把我从办公室里赶出来。因为他具备丰富的行业经验，早已经知道这些信息。所以他需要的是一个列形结构，因此我的框架变成了这样（如表6-4所示）：
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表6-4
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所有我核心建议中包含的要点，在框架中都被用来论证核心建议，而核心建议中的每一个主要观点都能在框架中找到相应的支撑部分：“我们应该从供应商ABC处购置一个新的拨号器，由此我们每年能减少X百万美元的损失。”
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在层形结构中，我在“背景介绍”和“形势变化”部分讨论拨号器，在“形势变化”部分讨论供应商ABC，在“背景介绍”和“形势变化”部分解释损失。而在列形结构中，每一列都论证了核心建议中的一个主要观点。当我向采购副总裁说明这个想法的时候，我会先阐述我的核心建议，然后用3栏信息来支撑它——框架是按照他的需求制定的。
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当我成功说服了采购副总裁后，我还需要说服另外两个利益相关人——首席信息官和财务总监。他们都对拨号器有基本的了解，也清楚采购的流程。他们不需要关于我们业务的详细介绍，也不需要知道我们如何做出借贷决策，更不需要知道我们如何索要欠款——列形结构对他们而言更合适。我知道他们都很关注执行细节，希望我能从其他层面来论证我的建议。这种情况要求我将层形结构和列形结构进行融合，所以，当我去向首席信息官说明方案时，我会用表6-5所示的框架。
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表6-5
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与技术相关的拨号器和供应商这两列，我选择了列形结构来支撑第一层级的信息。因为首席信息官非常熟悉拨号器和供应商，所以这种方法是合适的。但是他并不是很清楚拨号器对于公司损失的影响，也不知道公司的历史损失，所以我选择用层形结构组织这一列的信息。我首先告诉首席信息官我们历史损失情况，然后解释了公司的损失在最近几年中发生了什么变化。在这样的背景下，我们希望通过购置新的拨号器来减少损失的建议听起来很合理。
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但当我要与财务总监沟通同样的建议时，就需要建构一个完全不同的框架，用以匹配她所需要的信息。我会构建的框架如表6-6。
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对于与技术相关的前两列，我选择了层形结构，因为财务总监对拨号器的性能和供应商并不了解，她需要更多的信息。而财务总监了解亏损情况，所以第三栏采用列形结构是非常合理的。在这些例子中，我的沟通对象决定着我如何选择框架，因为每个利益相关人对每一方面的了解程度都不同。我的框架有针对性地弥补了他们缺乏的知识，以此提高了让他们通过方案的可能性。
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表6-6
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 [:1701797081]
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 为沟通对象搭建一对一的框架
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“不同的沟通对象需要不同的框架”意味着当有多个利益相关人时，你需要构建多个框架。这听起来似乎意味着你要做许多额外工作，但从长远来看它会节省你的时间。当你搭建的是一个“通用框架”，面对的却是多个利益相关人的多重信息需求时，“通用框架”实际上就成了“通通无用框架”。利益相关人会理解方案中的某些要点，却对另一些内容感到疑惑。层形结构可能对一个利益相关人非常适用，但是另外一个利益相关人则会感到疑惑。某一部分用列形结构组织的内容，可能让一个利益相关人的思路很清晰，却让另外一个利益相关人感到很模糊。你认为使用某种结构能更高效地解释内容，然而在实际操作中它却非常低效。你需要两三次会议来解释你的方案，因为你的结构很混乱。你会失信于人，因为没有人明白你在讲什么。
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但是，当你按照沟通对象的需要为其定制框架时，你也就同时增加了他们能够一次就理解和同意方案的概率。当你在结构化思维过程中继续推进，你会看到框架如何确定需要进行的分析，以及如何撰写最终的报告。如果你的框架是针对特定的沟通对象来构建的，你就会在最终会议中给他们分享有用的信息，过滤掉无用信息，你与利益相关人的沟通会变得更有效。定制框架会让你的会议时长更短，你的沟通对象能更专心倾听他们做决策所需要的信息。你的方案更容易一次通过，而不是被“通用框架”引向一次又一次的会议。
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很多情况下，在一场会议中你会面对多个利益相关人，而他们各自需要一种框架。这种会议非常有挑战性。我建议你先辨别出关键利益相关人，然后针对他们的需求搭建框架。关键利益相关人具有决策权，也是会议室中最具影响力的人，他们的支持或反对将左右方案的最终结果。所以，你需要构建合适的框架以满足他们的需求。这要求你能同时处理好其他利益相关人的需求。如果关键利益相关人需要列形框架，但是其他人需要的都是层形框架，你就需要搭建两个框架，并且让需要层形框架的人在会前就了解到背景信息，让他们知道你不会在最终会议上再提及背景信息和当前的形势变化，因为关键利益相关人已经知道了这些信息。相应的，如果你的关键利益相关人需要层形框架，但其他人需要列形框架，你可以告诉他们你将先向关键利益相关人介绍背景信息和形势变化，然后就转向他们最关心的问题。你要承认他们对这一主题的了解并请他们耐心等待，因为其他人需要有同样的信息才能明白这次的方案。
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针对不同群体使用不同框架结构并不是个新概念。你可以把这个过程视作推销一个想法，市场营销人员需要撰写不同的文案来匹配不同的细分市场——你的利益相关人就是不同的细分市场，所以他们需要不同的信息。推行你的想法与推销产品一样，你搭建框架的目的是令利益相关人有想“购买”你想法的意愿。如果你在方案的初始阶段花时间来搭建合适的框架，你就会为之后的步骤节省许多时间，也能让利益相关人一次就通过你的方案。
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当你搭建好了初步的框架，你需要从两个方面来评估它：区别化和完整度，即MECE（mutually exclusive and collectively exhaustive），意思是“相互独立，完全穷尽”，这是由麦肯锡的咨询顾问巴巴拉·明托提出的重要原则。简单地说，它的意思是既没有信息缺失，也没有信息重叠。无论如何阐述内容，你都需要应用这一原则。如果框架中的内容是独立且完整的，就意味着方案需要的所有信息都已包含在内。这样的框架会更坚固，方案也会更容易被理解和记住。
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