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“不同的沟通对象需要不同的框架”意味着当有多个利益相关人时，你需要构建多个框架。这听起来似乎意味着你要做许多额外工作，但从长远来看它会节省你的时间。当你搭建的是一个“通用框架”，面对的却是多个利益相关人的多重信息需求时，“通用框架”实际上就成了“通通无用框架”。利益相关人会理解方案中的某些要点，却对另一些内容感到疑惑。层形结构可能对一个利益相关人非常适用，但是另外一个利益相关人则会感到疑惑。某一部分用列形结构组织的内容，可能让一个利益相关人的思路很清晰，却让另外一个利益相关人感到很模糊。你认为使用某种结构能更高效地解释内容，然而在实际操作中它却非常低效。你需要两三次会议来解释你的方案，因为你的结构很混乱。你会失信于人，因为没有人明白你在讲什么。
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但是，当你按照沟通对象的需要为其定制框架时，你也就同时增加了他们能够一次就理解和同意方案的概率。当你在结构化思维过程中继续推进，你会看到框架如何确定需要进行的分析，以及如何撰写最终的报告。如果你的框架是针对特定的沟通对象来构建的，你就会在最终会议中给他们分享有用的信息，过滤掉无用信息，你与利益相关人的沟通会变得更有效。定制框架会让你的会议时长更短，你的沟通对象能更专心倾听他们做决策所需要的信息。你的方案更容易一次通过，而不是被“通用框架”引向一次又一次的会议。
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很多情况下，在一场会议中你会面对多个利益相关人，而他们各自需要一种框架。这种会议非常有挑战性。我建议你先辨别出关键利益相关人，然后针对他们的需求搭建框架。关键利益相关人具有决策权，也是会议室中最具影响力的人，他们的支持或反对将左右方案的最终结果。所以，你需要构建合适的框架以满足他们的需求。这要求你能同时处理好其他利益相关人的需求。如果关键利益相关人需要列形框架，但是其他人需要的都是层形框架，你就需要搭建两个框架，并且让需要层形框架的人在会前就了解到背景信息，让他们知道你不会在最终会议上再提及背景信息和当前的形势变化，因为关键利益相关人已经知道了这些信息。相应的，如果你的关键利益相关人需要层形框架，但其他人需要列形框架，你可以告诉他们你将先向关键利益相关人介绍背景信息和形势变化，然后就转向他们最关心的问题。你要承认他们对这一主题的了解并请他们耐心等待，因为其他人需要有同样的信息才能明白这次的方案。
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针对不同群体使用不同框架结构并不是个新概念。你可以把这个过程视作推销一个想法，市场营销人员需要撰写不同的文案来匹配不同的细分市场——你的利益相关人就是不同的细分市场，所以他们需要不同的信息。推行你的想法与推销产品一样，你搭建框架的目的是令利益相关人有想“购买”你想法的意愿。如果你在方案的初始阶段花时间来搭建合适的框架，你就会为之后的步骤节省许多时间，也能让利益相关人一次就通过你的方案。
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当你搭建好了初步的框架，你需要从两个方面来评估它：区别化和完整度，即MECE（mutually exclusive and collectively exhaustive），意思是“相互独立，完全穷尽”，这是由麦肯锡的咨询顾问巴巴拉·明托提出的重要原则。简单地说，它的意思是既没有信息缺失，也没有信息重叠。无论如何阐述内容，你都需要应用这一原则。如果框架中的内容是独立且完整的，就意味着方案需要的所有信息都已包含在内。这样的框架会更坚固，方案也会更容易被理解和记住。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 测试框架的区别化
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无论是列形结构还是层形结构，其中的每个观点都应该是相互独立的，或者说是有区别的。比如，在我们之前的结构中有德国市场和意大利市场两个竖列，这两者对彼此而言都是有区别的，竖列中的信息也都有明确的界限。这与“扑克牌及动物”那个练习相仿，每个词都只属于其中一个分组。如果我当时选择的不是“德国市场”和“意大利市场”，而是“西欧市场”和“南欧市场”，我的结构就会让人感到疑惑，我自己可能也会犹豫——应该把关于意大利的信息放在哪里呢？它可以放置在任何一栏！当我开始介绍西欧市场时，我的沟通对象以为我会谈到意大利市场，然而他们会发现我没有这样做，而是在南欧市场部分介绍了相关内容。当并列的几栏内容有重叠时，结构和最终的方案都会让人十分困惑。
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区别化也同样适用于层形结构。在“背景介绍”一层中的内容应当与“形势变化”一层的内容相互区别，最简易的区分方法是通过以下步骤进行区别：
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一个事件。事件可作为“背景介绍”和“形势变化”之间的分界点。背景信息是事件发生以前的内容，事件本身以及在此后发生的事件则是形势变化的内容。注意，事件必须与你所讲述的故事相关。
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时间阶段。时间阶段是清晰的间隔。比如，去年发生的一切可以在“背景介绍”中进行总结，我们对下一年度的预测则可以被归纳进“形势变化”。
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新的信息。获取的新信息可以引导你做出一个建议。我用一个例子来解释这一点：之前，我们总认为消费者会根据自身的品位来购买产品。但现在形势发生了改变——我们做了一份市场调查，获取的新信息告诉我们，品味不会驱动消费，消费者的购买行为取决于价格。这个新信息打破了我们的固有想法，我们在市场调查前的所有认知被推翻。因此，这份市场调查报告就是“形势变化”的内容。
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如果你发现自己的想法无法彼此区别，它们混杂在不同的列或层中，你就需要用不同的分类方法来重组信息，直到你的想法之间具备区别度。如果你通过此前的指导方法从上到下地搭建框架，在核心建议的驱动下选择了列形结构，那么列形结构中的不同竖列之间就应该是相互独立的。如果你精确地描述了发生的事件，或者能够引导你去推行核心建议的新信息，那么层形结构中的不同层次之间也可以彼此区别。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 测试框架的完整度
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完整度意味着论证核心建议所需要的一切信息都是完备的，这就要求你补全论证过程中的逻辑漏洞和信息不连贯的部分。你的建议将会受到最详细的审查，所以核心建议中的每一部分都必须能为其整体提供足够的支撑。如果你遗漏了一个重要的支撑点，一定会有人指出你的疏漏。他们通常会在你做最终报告时提出质疑，如果你不能回答他们的问题，你的认证将崩塌，方案也无法获得通过。
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通过完整度测试的第一关并不难。审视你的核心建议，确保每个观点在下面的结构中都有支撑点。当你自上而下地建构时，一般来说内容的完整度可自动完成。如果你的核心建议是“我们应该建立一个新网站，因为由此我们可以增加X%的销售额，并可以每月吸引Y个新客户”，那么就有3个支撑点——建立新网站、增加销售额、吸引新客户。如果上面的几个观点在结构中无法得到适当的支撑，那么整个核心建议就并不完整。这一方法也可以用来测试框架的强度。如果你认为必须建立新网站，因为目前的网站已经过时了，你就需要材料来证明我们有能力和预算来建立新网站，还需要支撑材料来证明目前的网站已经过时了。
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完整度测试的第二关则会困难一些。你要试着填补主要信息的空缺，而这正是用以证明核心建议可行的重要内容。这一步之所以很困难是因为，在最初确定核心建议时，你很难意识到你缺少的是什么。如果你早就知道自己缺少一些内容，那么你一开始就会补入有用信息了，根本不会等到这一步！下面的方法能帮你确定和补全信息空缺。
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首先，跳出框架对其进行批判性的评估。你可以假设自己是某个利益相关人，然后从他们的角度来询问你自己——他们想在方案中看到什么。法务部可能会问你的建议是否符合相关法规；人力资源部可能会让你确定你的建议对公司人才库的影响；IT部可能会希望你对建议中技术预算做出分析。当你从批判性的角度审视框架时，就能填补建议中的信息空缺，进而完善你的结构。
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其次，当你在接下来的步骤中整合信息时，你的同事因为看待问题的角度与你不同，会发现框架中缺失、不连贯的部分，并会给你一些如何补全信息的建议，这样你就可以在这一步骤中优化结构。
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搭建框架是件难事，工作量大，而且要求你用批判思维来审视自己的方案。不过这种方法的优势是一旦搭建好了框架，接下来的步骤就会变得容易。框架会引导你撰写叙述、进行分析，并帮助你改善最终报告。你为框架花费的时间会在之后得到回报，策化方案的整个过程会变得更为高效，也更容易达到你所希望的结果。一个坚实的框架聚焦于分析，能有效防止返工，也让沟通对象更愿意在你第一次汇报方案时就说“通过”。
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