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新的信息。获取的新信息可以引导你做出一个建议。我用一个例子来解释这一点：之前，我们总认为消费者会根据自身的品位来购买产品。但现在形势发生了改变——我们做了一份市场调查，获取的新信息告诉我们，品味不会驱动消费，消费者的购买行为取决于价格。这个新信息打破了我们的固有想法，我们在市场调查前的所有认知被推翻。因此，这份市场调查报告就是“形势变化”的内容。
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如果你发现自己的想法无法彼此区别，它们混杂在不同的列或层中，你就需要用不同的分类方法来重组信息，直到你的想法之间具备区别度。如果你通过此前的指导方法从上到下地搭建框架，在核心建议的驱动下选择了列形结构，那么列形结构中的不同竖列之间就应该是相互独立的。如果你精确地描述了发生的事件，或者能够引导你去推行核心建议的新信息，那么层形结构中的不同层次之间也可以彼此区别。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 测试框架的完整度
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完整度意味着论证核心建议所需要的一切信息都是完备的，这就要求你补全论证过程中的逻辑漏洞和信息不连贯的部分。你的建议将会受到最详细的审查，所以核心建议中的每一部分都必须能为其整体提供足够的支撑。如果你遗漏了一个重要的支撑点，一定会有人指出你的疏漏。他们通常会在你做最终报告时提出质疑，如果你不能回答他们的问题，你的认证将崩塌，方案也无法获得通过。
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通过完整度测试的第一关并不难。审视你的核心建议，确保每个观点在下面的结构中都有支撑点。当你自上而下地建构时，一般来说内容的完整度可自动完成。如果你的核心建议是“我们应该建立一个新网站，因为由此我们可以增加X%的销售额，并可以每月吸引Y个新客户”，那么就有3个支撑点——建立新网站、增加销售额、吸引新客户。如果上面的几个观点在结构中无法得到适当的支撑，那么整个核心建议就并不完整。这一方法也可以用来测试框架的强度。如果你认为必须建立新网站，因为目前的网站已经过时了，你就需要材料来证明我们有能力和预算来建立新网站，还需要支撑材料来证明目前的网站已经过时了。
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完整度测试的第二关则会困难一些。你要试着填补主要信息的空缺，而这正是用以证明核心建议可行的重要内容。这一步之所以很困难是因为，在最初确定核心建议时，你很难意识到你缺少的是什么。如果你早就知道自己缺少一些内容，那么你一开始就会补入有用信息了，根本不会等到这一步！下面的方法能帮你确定和补全信息空缺。
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首先，跳出框架对其进行批判性的评估。你可以假设自己是某个利益相关人，然后从他们的角度来询问你自己——他们想在方案中看到什么。法务部可能会问你的建议是否符合相关法规；人力资源部可能会让你确定你的建议对公司人才库的影响；IT部可能会希望你对建议中技术预算做出分析。当你从批判性的角度审视框架时，就能填补建议中的信息空缺，进而完善你的结构。
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其次，当你在接下来的步骤中整合信息时，你的同事因为看待问题的角度与你不同，会发现框架中缺失、不连贯的部分，并会给你一些如何补全信息的建议，这样你就可以在这一步骤中优化结构。
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搭建框架是件难事，工作量大，而且要求你用批判思维来审视自己的方案。不过这种方法的优势是一旦搭建好了框架，接下来的步骤就会变得容易。框架会引导你撰写叙述、进行分析，并帮助你改善最终报告。你为框架花费的时间会在之后得到回报，策化方案的整个过程会变得更为高效，也更容易达到你所希望的结果。一个坚实的框架聚焦于分析，能有效防止返工，也让沟通对象更愿意在你第一次汇报方案时就说“通过”。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 第七章 层形结构和列形结构：改变固有思维
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向沟通对象传达他们所不熟悉的内容时，或者说服沟通对象去接受其所抵触的想法时，用层形结构很有效。这因为当你初次接触你的沟通对象时，他们还存在着固有思维，而你的目标是引领他们到达你的核心建议。对于一个毫无基础概念的沟通对象而言，“背景介绍”会告诉他们方案的具体背景。对于那些有抵触心理的沟通对象而言，“形势变化”则会刺激他们做出行动。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 不熟悉该领域的沟通对象
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当你向不熟悉这一领域的利益相关人传递你的想法时，“背景介绍”这一层为其提供做决定需要的基本内容。没有了“背景介绍”，利益相关人便永远不能理解你的建议。在下面这个例子中，我们做出的建议是：为我们部门雇佣5个新员工。因为上一年我们团队的工作量有所增加，根据我们的预测，工作量在未来还将继续增加。而利益相关人则是我们经理的新上司，他们虽然并不反对我们的想法，但是因为他们最近刚从其他部门调过来，对这一情况并不了解，因此很难做出决定。所以我们用图表7.1所示的结构向其介绍方案。
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在“背景介绍”部分，我们为利益相关人阐述团队的工作模式，团队工作对公司业绩的影响，以及目前的团队成员从以往至今是如何满足公司需求的。有了这部分内容作为铺垫，利益相关人就能够理解我们建议的其他部分，也会同意增加人员的请求。如果利益相关人不知道我们团队的作用，也不了解团队对公司业绩的影响，那么我们的建议很可能就变成对工作量的抱怨。层形结构为我们和利益相关人搭建了沟通的渠道，让其逐步了解我们的建议。
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如果利益相关人不明情况，你就要从他们的角度来看待“背景介绍”部分的内容，写下他们理解这个状况所需要的关键信息。你可能会感觉自己写下的内容太过基础，不值得分享，那是因为你的视角阻碍了你对情况的判断。你可能早已熟知这些内容，因为这是你的基本工作。你感觉方案中包含这些信息，就好像是在浪费他人的时间。但是对利益相关人而言，新信息很可能会激发起他们的兴趣。写下这部分内容，就好像你在培训团队成员一样，你需要告诉他们团队的组织结构是什么，或者你们正在面临着什么样的状况。“背景介绍”部分提供的信息能让你的沟通对象对问题从一无所知到有所了解，让他们在听到你的核心建议时不会毫无头绪。
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表7-1
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