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如果我们没有根据反馈完善内容，我们的方案便不会如此顺利地得到通过。执行副总裁可能会对内容感到疑惑，甚至更糟，高级副总裁会刨根问底地提出所有问题。鉴于我们只有30分钟的时间，他频繁地提问会延长会议时间，于是我们还需要召开补充会议深度解答他的疑虑。向执行副总裁报告之后，我们还将单独和高级副总裁进行两个小时的交流。执行副总裁会认为这是我们的建议缺乏论证的表现。我们无法促使执行副总裁做出决定，浪费了与她会晤的30分钟。
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但是通过寻求反馈意见，我们避免了这些问题的出现。我们在确定核心建议时也确定了基本导向，在整合内容时加入了补充意见，在最终报告前进一步完善了内容。反馈优化了我们的方案，也让其一次通过。所有与利益相关人交流的时间都最终得到了回报。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 当利益相关人没有时间与你沟通
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在一些情况下，你无法在利益相关人的日程表上再添加一个会议，但你可以试着寻找其他能替代他们观点的方法，比如参阅利益相关人的报告或与他们的团队成员进行交流。他们非常熟悉利益相关人的观点，也知道其所关心的内容。他们的观点虽然无法直接反映利益相关人的想法，但是却可以涵盖你需要的大部分要点。你也可以和最近向其汇报过的同事交流，向他们询问利益相关人近期都提出了哪方面的问题。如果你的同事在前几周进行过报告，并被询问了约十个有关销售额的问题，那么很可能你也会被问到类似的问题。
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如果你无法与利益相关人的团队成员进行交流，也不知道同事中有谁最近向其进行了报告，你还有其他途径可以获取他们的想法——去查看他们的职位和工作职责。如果对方是呼叫中心经理，他们将希望知道你的建议对呼叫中心运营的影响。如果对方是营销副总裁，你很可能需要对其解释自己的方案是如何定位目标客户的。你需要问自己：“如果我是这个利益相关人，我会关心什么？”他们的工作内容描述是一个很好的切入点，而他们的领英简历则会告诉你他们的兴趣和偏好。他们目前可能担任的是执行副总裁的职位，但如果他们曾经在法律和财务部门任职，你就能预测到自己将被问到有关法律或财务的问题。
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除了考虑他们的兴趣，你还可以尝试了解利益相关人的个人或团队目标。如果他们团队的3个主要目标都与运营效率相关，那么他很可能会询问你运营方面的问题。如果他们的团队有关于团队职责的战略计划或报告，你也应当读一读。这些资料中会有他们的目标、关键指标、首要项目、面对的机遇和挑战。你应该了解你的方案是否在与利益相关人的计划争夺同样的资源。如果是这种情况，你可以预测到他们会抵触你的方案。
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你针对利益相关人收集越多的信息，也就越能够预测和处理他们的顾虑。记住，不要让他们毫无空隙的日程表阻碍你了解他们的想法。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 当你没有时间与利益相关人沟通
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截止日期迫在眉睫，你发现自己没有足够的时间去和所有利益相关人进行沟通。你希望和他们交流，从而完善内容，但是你的日程表已经排得满满当当，根本没办法和每个人进行探讨。此时你只有两个选择：请求会议延期，或者只和最重要的利益相关人进行讨论。延期是不太可能实现的，所以我们来谈谈后一个选项。
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首先，你要做一张利益相关人列表。列表要详尽地包含所有对你的方案有影响的团队和个人。你需要写下他们可能会支持、反对及怀有顾虑的内容，并从他们的视角来审视你的方案。如果还有时间，你应该和你的团队一起讨论这个列表，加入他们的想法，并从他们的视角审视内容。然后梳理该列表，写下其中的共同主题和主要顾虑，这些就是你在最终报告前要解决的主要问题。接下来将最重要的问题放在列表顶部，并针对主要问题来收集信息、执行分析，这样你才能准确定位不同利益相关人的诉求。
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在此之后，列出最可能反对或最可能影响决策的利益相关人的名字，这些人是你在有限时间内最应该去与之沟通的人。如果可能，一定要在他们的日程表上排上你的讨论会。如果你没有时间和他们面对面地交谈，你可以将初版内容通过邮件发给他们来查阅。在邮件中，你一定要明确你需要得到的反馈，引导他们评论具体的内容，标注出他们可能会有的最大顾虑，而后请他们回复邮件，或者以通话、面谈的方式来和你讨论。如果问题对他们而言足够严重，他们会抽时间与你交谈的。集中精力解决主要问题，能让你通过几个分析就打消多数利益相关人的疑虑。
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当你用尽全力却仍然无法解决某些问题和顾虑时，你可以将其在方案中归纳为“开放性问题”，并置于报告接近结尾的部分。这部分内容应包括主要未解决的问题，以及你需要和谁一起解决、何时解决。由于问题是开放性的，你可以借此削弱反对方的攻击，因为你没有明确表明这针对的是他们的顾虑。当你完成了开放性问题列表，你可以申请有条件地批准方案，从而为列表上的问题争取到有利的决议结果。这样，你便能够在解决了每一项问题之后，直接推进你的想法，而不需要再同决策人进行另一次会话。一旦解决了这些问题，你可以给利益相关人发送一封邮件，告知他们所有问题都已解决，并且已经开始执行获得批准的方案了。相比再做一次报告，这样的方法更为高效。
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讨论和优化过程会很长，它需要你在完成最终方案前花费大量的时间与利益相关人沟通。你会感到疲惫，但由此得到的最终结果是经得起推敲的。如果你跳过这一步骤不去收集信息，而是在最终会议上才去沟通，你极可能会得到同样的信息——但是，方案通过的过程会变得异常艰辛。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 第十一章 收集材料：用结构化思维驱动分析
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一个有说服力的方案是建立在可信的事实基础之上的，所以你要为建议中的每一项要点都找到论据。我认为用结构化思维做方案最有趣的一点就是，在你收集数据之前，大量的想法早已涌入方案中。我们现在已经到了第十一章，却还没有谈到收集事实材料这一步，但是这一方法的高效性也正源自于此。先思考，然后才去执行费时的分析和研究。思考能让你更专注于收集那些让论证更严谨的事实材料，而非那些只是看起来有趣的内容。
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你可能认为，在过程较靠后阶段才开始收集数据是不现实的。但请不要用每个章节占全书的篇幅，来估算整个进程中需要在该步骤上花费的时间。曾经有一次，两天的时间内我们只完成了三个步骤——定义问题、提出核心建议和搭建框架。之后，我们又用了两天的时间来撰写并整合内容。直到第五天，我们才着手开始分析。在其他情况下，哪怕你采用的是结构化思维，这时你也早已完成了大量的背景分析。你所做的许多方案都同你的日常工作相关，因此当你构造核心建议和结构框架时，你可以从已有的分析中获取初步的判断。记住，要先搭建框架再进行分析。
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不论你是否意识到，当你搭建结构框架的时候，就已经无意识地确定了你要收集和分析的材料。我在之前曾提到过，你应该自上而下地构建框架，然后自下而上地论证核心建议。核心建议决定你的结构框架和内容，关键点则驱动着分析，这些分析将证明或推翻你的框架。如果分析能够证明论证，你的方案便可以向前更进一步；反之，则需要修改或重建结构，有时你甚至需要修改或重写核心建议，直到方案中的所有要点都能为事实依据所支持。
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