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●我们的团队目前有27人负责处理文件,团队成员数量在4年内一直维持在这个水平。
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被证实:团队成员数量在过去4年中一直维持在27人。
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●文件处理量在这一时间段内稳定增长,但是我们能够满足要求,并达到我们的服务标准。
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被证实:在过去4年中,文件处理量增长了13%。
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被证实:在过去4年中,我们的服务标准一直高于目标水平。
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●我们的团队绩效是通过服务标准进行评估的,我们一直能够达标。当我们实现团队目标时,公司运转正常;反之,公司的业绩就将受到影响。
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被证实:服务水平直接影响到公司销售额和利润。
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形势变化
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●文件处理量将持续增加,我们预计明年会人员不足。
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被否定:最近安装了自动处理系统,预计明年的文件处理量将减少32%,后年将减少18%,而在此后也不会增加。
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被否定:由于文件处理量将减少,我们的团队将出现超员现象,明年会超员9名,而在后年则会超员12名。
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●如果出现人员短缺的现象,我们将无法达到服务标准,公司的销售额和利润将会受到影响。
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被否定/不相关:我们不会出现人员短缺的情况。
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我们最初的核心建议变得无效,原因是我们不可能在文件处理量减少的情况下增加人员,同时我们还预测到了超员现象。自动处理系统是我们最初搭建框架时没有掌握的主要信息,而这一信息将彻底改变我们的核心建议。掌握了这条新信息之后,我们可以不用做所有在人员短缺情况下的服务水平分析,我们不需要计算出在人员短缺状况下销售额和利润的变化,因为目前我们得到的信息是:负责处理文件的人员已经足够多了。
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我们应当改动核心建议,使之与事实材料相匹配。我们可能需要将最初的核心建议由“我们需要聘请5个新团队成员,以应对不断增长的文件处理要求,并帮助公司实现其销售和利润目标”改为“我们团队应当在未来两年内裁员12人,由此我们可以在达到文件处理服务标准的同时减少X百万美元的支出”。
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不断重复的结构化思维过程将最终引导我们得到正确的建议。推翻假设让我们回到整个过程的第一步,而一旦发现了一个可能的新建议,我们就应该优化框架和叙述,以支持新的核心建议。然后,我们应该确认并开展证明新假设所需要的分析,直到我们可以证实新建议并做出新的方案,或者直到我们推翻了这一建议进而开始着手评估新的建议。
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用事实和分析来证明或推翻假设会令你的论证更具说服力。结构化思维能让你专注于源于方案结构和内容的一系列假设,既提升了效率,也让你更容易避开无意义的分析。通过证明或推翻假设,你会在迭代中寻找到有事实依据的解决办法。用假设来驱动方案可以引领你先假设后分析,进而找到可行的解决方案,而不是纠结于想要只尝试一次就找到正确的方案。当框架中所有观点都被证实,核心建议被充足且有效的证据所支持,你就可以将现有的工作成果转化为最终的方案了。
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极简思考:来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 第十三章 选择沟通方式:将信息嵌入合适的传播载体
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到达这一阶段,意味着你已经完成了方案的内容!你已经清晰地定义了一个问题,也明确了解决这一问题的重要性。你制定了核心建议,其中包含了一系列的措施,它们都能触动听众,并引起他们的共鸣。你的方案结构符合论证的逻辑,而建立在合理结构上的内容叙述也极其易懂。利益相关人和你分享了他们的见解,你也据此调整了内容,你的方案因此更具说服力。你还用分析论证了方案是可行的。现在,你需要整合所有信息,完成沟通。
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你要做的第一个决定是选择沟通方式,你可以写一份报告、起草一条备忘录、发一封电子邮件、留一条语音信息,或者撰写一份商业论证。沟通方式应该取决于你要分享的信息类型以及沟通对象的喜好。如果你的利益相关人倾向于阅读备忘录,那么你就要写出一个备忘录;如果他们想阅读一份报告,那么你就要给出一份报告;如果他们喜欢电子邮件,而你却发送了一条语音信息,你的信息就无法发挥它应有的效果。
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如果你决定选择他们不熟悉的沟通方式,你需要确认自己这么做是合理的。你也许需要将复杂的数据呈现于一份报告中,但利益相关人倾向于接收语音信息,于是你可错误地将信息嵌入了不适合的传播载体。在语音信息中解释一个柱状图?这根本不可能。
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在最终沟通中,有一个需要时刻铭记的原则:无论选择什么样的传播载体,内容多不意味着好。当你的沟通对象看了5页报告却还有30页报告未阅读时,他们会感到非常痛苦。人们倾向于只阅读3页备忘录。如果你的邮件内容需要滚动鼠标才能读完,毫无疑问它太长了。如果没有在前30秒就得知所需的信息,人们会删除语音信息。140个字的推特、短消息、30秒短视频——在这样的时代,你需要挑战他人的耐心,让他们对方案有足够的兴趣,持续关注它并最终同意。有时你会犹豫是否要加入一条细节信息,害怕缺少这条信息所带来的错误。我的建议是,细节信息可以等到回答问题时再分享,无须提前展示,如果他们没有问及则说明它不足为道。填鸭式的罗列细节只会让沟通偏离重心。沟通应当专注于内容,以及用于论证它的分析或事实材料,除此之外的任何信息都是多余的。
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