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●我们的团队目前有27人负责处理文件，团队成员数量在4年内一直维持在这个水平。
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被证实：团队成员数量在过去4年中一直维持在27人。
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●文件处理量在这一时间段内稳定增长，但是我们能够满足要求，并达到我们的服务标准。
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被证实：在过去4年中，文件处理量增长了13%。
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被证实：在过去4年中，我们的服务标准一直高于目标水平。
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●我们的团队绩效是通过服务标准进行评估的，我们一直能够达标。当我们实现团队目标时，公司运转正常；反之，公司的业绩就将受到影响。
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被证实：服务水平直接影响到公司销售额和利润。
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形势变化
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●文件处理量将持续增加，我们预计明年会人员不足。
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被否定：最近安装了自动处理系统，预计明年的文件处理量将减少32%，后年将减少18%，而在此后也不会增加。
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被否定：由于文件处理量将减少，我们的团队将出现超员现象，明年会超员9名，而在后年则会超员12名。
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●如果出现人员短缺的现象，我们将无法达到服务标准，公司的销售额和利润将会受到影响。
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被否定/不相关：我们不会出现人员短缺的情况。
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我们最初的核心建议变得无效，原因是我们不可能在文件处理量减少的情况下增加人员，同时我们还预测到了超员现象。自动处理系统是我们最初搭建框架时没有掌握的主要信息，而这一信息将彻底改变我们的核心建议。掌握了这条新信息之后，我们可以不用做所有在人员短缺情况下的服务水平分析，我们不需要计算出在人员短缺状况下销售额和利润的变化，因为目前我们得到的信息是：负责处理文件的人员已经足够多了。
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我们应当改动核心建议，使之与事实材料相匹配。我们可能需要将最初的核心建议由“我们需要聘请5个新团队成员，以应对不断增长的文件处理要求，并帮助公司实现其销售和利润目标”改为“我们团队应当在未来两年内裁员12人，由此我们可以在达到文件处理服务标准的同时减少X百万美元的支出”。
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不断重复的结构化思维过程将最终引导我们得到正确的建议。推翻假设让我们回到整个过程的第一步，而一旦发现了一个可能的新建议，我们就应该优化框架和叙述，以支持新的核心建议。然后，我们应该确认并开展证明新假设所需要的分析，直到我们可以证实新建议并做出新的方案，或者直到我们推翻了这一建议进而开始着手评估新的建议。
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用事实和分析来证明或推翻假设会令你的论证更具说服力。结构化思维能让你专注于源于方案结构和内容的一系列假设，既提升了效率，也让你更容易避开无意义的分析。通过证明或推翻假设，你会在迭代中寻找到有事实依据的解决办法。用假设来驱动方案可以引领你先假设后分析，进而找到可行的解决方案，而不是纠结于想要只尝试一次就找到正确的方案。当框架中所有观点都被证实，核心建议被充足且有效的证据所支持，你就可以将现有的工作成果转化为最终的方案了。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 第十三章 选择沟通方式：将信息嵌入合适的传播载体
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到达这一阶段，意味着你已经完成了方案的内容！你已经清晰地定义了一个问题，也明确了解决这一问题的重要性。你制定了核心建议，其中包含了一系列的措施，它们都能触动听众，并引起他们的共鸣。你的方案结构符合论证的逻辑，而建立在合理结构上的内容叙述也极其易懂。利益相关人和你分享了他们的见解，你也据此调整了内容，你的方案因此更具说服力。你还用分析论证了方案是可行的。现在，你需要整合所有信息，完成沟通。
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你要做的第一个决定是选择沟通方式，你可以写一份报告、起草一条备忘录、发一封电子邮件、留一条语音信息，或者撰写一份商业论证。沟通方式应该取决于你要分享的信息类型以及沟通对象的喜好。如果你的利益相关人倾向于阅读备忘录，那么你就要写出一个备忘录；如果他们想阅读一份报告，那么你就要给出一份报告；如果他们喜欢电子邮件，而你却发送了一条语音信息，你的信息就无法发挥它应有的效果。
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如果你决定选择他们不熟悉的沟通方式，你需要确认自己这么做是合理的。你也许需要将复杂的数据呈现于一份报告中，但利益相关人倾向于接收语音信息，于是你可错误地将信息嵌入了不适合的传播载体。在语音信息中解释一个柱状图？这根本不可能。
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在最终沟通中，有一个需要时刻铭记的原则：无论选择什么样的传播载体，内容多不意味着好。当你的沟通对象看了5页报告却还有30页报告未阅读时，他们会感到非常痛苦。人们倾向于只阅读3页备忘录。如果你的邮件内容需要滚动鼠标才能读完，毫无疑问它太长了。如果没有在前30秒就得知所需的信息，人们会删除语音信息。140个字的推特、短消息、30秒短视频——在这样的时代，你需要挑战他人的耐心，让他们对方案有足够的兴趣，持续关注它并最终同意。有时你会犹豫是否要加入一条细节信息，害怕缺少这条信息所带来的错误。我的建议是，细节信息可以等到回答问题时再分享，无须提前展示，如果他们没有问及则说明它不足为道。填鸭式的罗列细节只会让沟通偏离重心。沟通应当专注于内容，以及用于论证它的分析或事实材料，除此之外的任何信息都是多余的。
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