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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 计划
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在制定方案时，你应相信它会被批准。你需要让沟通对象知道你在批准之后会做什么，这并不意味着你需要做一张进度图来展示项目进度。你只需要列举出3～10个标志事件，并具体说明行动内容和计划时间。如果你没有完成某项任务必需的特定资源，你可以在此说明。这样，你的利益相关人会预期到在未来的这一环节，你会向他们寻求这项在方案通过时他们所承诺的资源。当你今后向他们寻求资源时，与没有预期相比，他们给你提供帮助的可能性会更高。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 附录
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在证明或推翻假设的过程中，你会执行大量分析，如果完全将其摒弃则非常浪费。人们常常试着把所有分析都填到报告的主体部分之中，试着用大量数据去展示结论的严谨性以及他们工作的努力程度。然而事与愿违，过度的细节只会让沟通对象感到疑惑。你对这些分析非常感兴趣，但你的沟通对象却并不一定这么认为。这样的矛盾是可以解决的——将这些信息放入附录中。
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附录是你的备用资料库，它所储备的信息可以帮你应对在报告时遇到的细节问题。你不需要向你的沟通对象呈现附录部分的信息，只需在他们向你询问其中的内容时将其运用到讲解之中。有时人们会询问图表中基础材料的分析细节；有时你会被问到那些你没有考虑或已经推翻的假设；你还会遇到一些只是单纯出于好奇的提问，或是为了自己的利益而提出的问题。但无论提问是出于什么目的，附录中的信息都能回答出它们中的大部分。一旦你能将这些材料组织起来，你的报告就完整了。正如你在图13-1中所看到的，报告的页数并不是很多——在这个例子中，这份报告一共10页，而且包括了标题页！这10页展示了完整的内容，并包含了备用的分析资料。如果人们想了解有关方案的更多细节论据，你可以从附录中将其提取出来并分享给他们。现在，你已经安排好了所有的信息，可以前去分享方案了！
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 第十四章 分享信息：决定方案是否通过的最后一步
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展示方案是你的努力得到回报的时候，你需要在那些有决策权的利益相关人面前陈述充分的理由。无论是由指导委员来决定该项目的生死，还是由你的上司来批复你的重组提议，抑或是客户负责审核营销方案，你都必须以清晰且有说服力的方式分享想法。65%的人是视觉型学习者，接近30%的人是听觉型学习者——他们在聆听时能很好地接受你的信息。报告时，你展现的视觉元素和说出的句子，基本上符合大部分决策者接收信息的习惯。
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报告的基本原则之一是避免在决策者面前说“嗯”“啊”。而结构化思维过程提供的技巧能令方案更精确、易懂和有趣。最重要的是，这能让你以沟通对象为中心分享信息以及回答问题。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 读懂沟通对象
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做方案的目的是满足沟通对象的需求，所以你应该把注意力集中在他们身上，留意他们的反应，而非全神贯注地盯着你的幻灯片。你要读懂他们的身体语言：如果他们有力地点头，你就不需要再解释细节，应该进入下一项内容，因为他们已经同意你的观点。如果他们盯着某一页幻灯片，你就应该花时间去了解他们的关注点，询问他们的想法。如果他们疑惑地看着幻灯片，你可以放慢讲解速度，询问他们是否有疑问。
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你越能在特定的时刻了解沟通对象的问题，就越能进行有效的沟通，并用自己的想法影响对方。我所认识的最好的演讲者很少看他们的幻灯片，相反，他们能很好地与沟通对象建立联系。他们的幻灯片可以将复杂的信息视觉化，或者让沟通对象关注到某一特定观点；他们更愿意和沟通对象讨论，而非单纯地解释幻灯片页面上的信息。
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我的一位客户的例子可以说明读懂沟通对象的重要性。有一次，她要给公司高管进行一次一对一的汇报，并且应该高管的要求，她在会面前的一周将报告发送给他。当她出现在高管的办公室门口时，她看到他读完了报告的最后一页并将报告合上。他拍了拍这份报告，然后示意她到会议桌前就座。我的客户清楚她的沟通对象已经读完了报告的所有内容，此刻，她有两个选择：把这份他刚刚读完的报告再阐述一遍，或者做一些其他相关的举措。她选择了后者。我的客户看着高管问道：“您对此有什么疑问吗？”
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她的利益相关人笑着说：“谢谢你注意到我已经读完了报告，没有让我再听一遍。大部分人会迫使我重读一遍内容，而你是少有的、会和我直接进行对话的人之一。是的，我有一些问题，我们来看第七页。”他们的会谈非常融洽，他高度赞扬了她的工作完整度。讨论进行得非常顺利，因为她非常聪明，注意到了沟通对象的举动并据此做出了回应。汇报方案时你可以以此为参考。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 提前分享信息
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报告应该在会前发出，如果可能，给沟通对象3天以上的时间用于阅读报告。如果他们可以在会前阅读材料，正式会议上你们就能开展一次双向的对话。在会前交付报告可以让他们充分准备问题。如果他们在会议中才第一次看到最终分析结果，那么他们对信息的接受程度会比较低，因此第一次听到汇报就通过方案的可能性也会很低。
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当他们有几天的时间用来思考方案，他们会在会议中做出一个更成熟的决定。在实际情况中，你甚至有可能完全取消会议。有一次，我在会议前一周发送了报告，所有的利益相关人都写邮件回复我，告诉我他们支持我的建议。当最后一位利益相关人通过邮件告知我他同意我的建议时，我便取消了这次会议，约定了一个时间用以讨论方案的执行事宜。
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