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研究人员发现，在这些领导者中，有三分之二的人拥有这种“强烈的自我意识”，这要么会加速公司的死亡，要么会让公司跌出一流行列。李·艾柯卡，克莱斯勒汽车公司的总裁，就是这样一位领导者，他领导公司奇迹般东山再起，之后却花了太多的时间打造自己的名头，因此在他的第二任期，公司重新陷入平庸。
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这些与卓越公司配对比较的公司中，很多公司都是按照柯林斯所谓“1 个天才与 1000 个帮手”的模式运营的。与那些实现“从优秀到卓越”跨越的公司不同，他们不是去建立一个卓越的管理团队，而是按照固定型思维模式所认为的天才不需要好团队的方式来运营。他们认为，他们只是需要一些帮手来执行他们绝妙的构想。
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不过不要忘记，这些天才们自己也并不想要一个卓越的团队。固定型思维模式者想要成为公司里唯一重要的人，这样一来，他们在和周围的人比较时就会感到高人一等。在具有固定型思维模式的总裁的个人传记中，我几乎没有读到过关于职业辅导或者员工发展项目的相关内容。然而在具有成长型思维模式的领导者的传记中，都有深刻关注个人发展的内容，并会对此展开广泛讨论。
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最终，像安然公司的领导层一样，这些天才拒绝正视自己的缺点。柯林斯说：1970 年，老式杂货商店面临灭顶之灾，从优秀成长为卓越的代表企业克罗格公司（Kroger grocery chain）勇敢面对，与此同时，其同行、一度是世界上最大零售公司的大西洋与太平洋茶叶公司（A&P）却选择对危机视而不见。当时大西洋与太平洋茶叶公司开创了一种新型商店，一个大型超市，看上去比老式商店更成功，但他们却将其关闭了，因为不想看到新兴模式的兴起。相反，克罗格关闭和整顿了所有不适合新型超市模式的店铺，1990 年底，克罗格一跃成为全美排名第一的连锁杂货商店。
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CEO 和强烈的自我意识
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CEO 和“强烈的自我意识”是如何成为同义词的？如果谦虚的、拥有成长型思维模式的人才是企业真正的领头人，那为什么这么多公司却要寻找不同凡响的人来担任领导者呢——尽管这些领导者比起公司来最终可能更在乎自己？
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这都怪李·艾柯卡。詹姆斯·索诺维尔基（James Surowiecki）在《石板》（Slate）杂志中写道，艾柯卡的声名鹊起是美国企业的转折点。在他之前，企业大亨和大富豪的时代似乎早已成为过去。在公众眼中，CEO 意味着“一个传统的企业工作人员，待遇好，工资高，但基本都是沉闷且缺乏个性的人”。但艾柯卡将这一切改变了。金融记者开始将 CEO 们称作“下一个约翰·皮尔庞特·摩根（J．P．Morgan）”或“下一个亨利·福特（Henry Ford）”。固定型思维模式的 CEO 们开始为这些头衔展开激烈竞争。
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索诺维尔基甚至将近期曝光的企业丑闻也归咎于这次转折，因为随着这股风潮，CEO 们被标榜成为超级英雄。但这些卖弄自我并不断追求更漂亮头衔的人是无法促进公司长期、健康发展的。
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可能艾柯卡只是一个拥有超凡魅力的人，却像摇滚乐一样背负上了文明破坏者的罪名。这公平吗？让我们来近距离观察一下艾柯卡，同时也来看看其他固定型思维模式的 CEO 们：斯科特纸业（Scott Paper）和尚彬公司的阿尔伯特·邓拉普，美国在线时代华纳（AOL Time Warner）的杰瑞·莱文（Jerry Levin）和史蒂夫·凯斯（Steve Case），还有安然公司的肯尼斯·莱（Kenneth Lay）和杰弗里·斯基林。
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你们会发现，他们全都坚信在这世界上有些人就是高人一等。他们都需要证明和展示自己的优越之处，会利用自己的下属来证明这一点，而不是去促进下属的发展。而且为了证明自己的优越，他们最终还牺牲了公司的利益。对固定型思维模式的了解，帮助我们理解了强烈的自我意识从何而来，如何起作用，又是如何弄巧成拙的。
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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 固定型思维模式领导者的行为
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艾柯卡：我是英雄
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领导艺术的大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）对世界上杰出的企业领导者进行了研究。这些杰出的领导者说，他们并不是一开始就想当领导者的。他们对证明自己没有兴趣，只是在用巨大的动力和热情去做自己热爱的事业，自然而然就有了之后的成就。
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艾柯卡不是这样的。是的，他确实热爱汽车行业，但是什么也比不过他想要成为福特大亨的愿望。他渴望成为亨利·福特二世，拥有装点着皇家标志的办公室。他可以通过这些东西证明自己的价值，证明自己是一个了不起的人物。我用“皇家”一词是有原因的。艾柯卡告诉我们，福特公司总部那栋玻璃大楼是一座宫殿，而亨利·福特是宫殿里的国王。他还说：“如果亨利是国王，那么我就是王储。”“我是国王陛下的宠儿。”“我们大家……在皇宫里过着美好的生活。我们比上层阶级还要高级——我们是皇家级别的……身穿白色制服的侍者全天候随叫随到，我们会一起在行政餐厅吃午餐……每天的餐桌上都会有从英格兰空运过来的多佛比目鱼。”
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艾柯卡在福特公司的时候创下不少壮举，比如开发并推广了福特野马，他梦想着接任亨利·福特作为公司的 CEO，但亨利·福特却不这么想。让艾柯卡感到震惊和愤怒的是，福特最终将他赶出了公司。有意思的是，艾柯卡非常震惊，他对亨利怀恨在心。毕竟，他见过亨利·福特解雇公司的高层人员，自己也曾毫不手软地开除过不少人，他了解这个企业的游戏规则，但他的固定型思维模式扰乱了他的思路：“我一直坚信我是与众不同的，所以在某种程度上我觉得自己比别人更聪明或者更幸运。我从没想过这种事会发生在自己身上。”
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艾柯卡被自认为的天生优越感蒙蔽了双眼。此时，固定型思维模式的另一面开始影响他，他开始怀疑亨利·福特是不是发现了他的什么缺点。也许他并不是那么优秀。这也是他一直不能释怀的原因。几年后，他的第二任妻子告诉他，别再想了。“你没有意识到，亨利·福特其实帮了你大忙。被福特解雇后，你才走向了今天的成功。你现在比以前更富有、更有名，而且更有影响力，而这都因为亨利·福特。你应该感谢他才对。”不久后，艾柯卡和这任妻子离婚了。
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曾经认为他能干又有价值的亨利陛下，现在却因为他的缺点抛弃了他。怒火中烧的艾柯卡开始实施他挽回面子的大计划，为此加入了克莱斯勒。福特曾经最大的竞争对手克莱斯勒当时濒临破产，但艾柯卡作为公司的新 CEO，迅速聘用了合适的员工，推出新车型并游说政府提供援助贷款。在灰溜溜地退出福特几年之后，他终于可以出一本自传并在里面写“今天，我是一个英雄”了。
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然而没过多久，克莱斯勒再次陷入困境。艾柯卡的固定型思维模式不会让他满足于现状，他需要不断证明自己的伟大——向他自己，向亨利·福特，向全世界更强有力地证明。他把工作的时间都用来打造自己的公众形象，用公司的钱来讨好华尔街，提升克莱斯勒的股价，但他却不愿把钱投资在新车设计、提高生产等有利于公司长远发展的方面。
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他还在意历史评价，在意人们会如何评价和记住他。但他并不是通过发展公司来获取人们对自己的积极评价的，相反，他的一位传记作者说，他害怕下属会因为新的设计而大受好评，所以他拒绝批准新方案。他担心在克莱斯勒的危急时刻，他的下属会成为公司新的救世主，所以他想办法摆脱他们。他害怕自己不能被载入克莱斯勒的史册，所以在自己已经无法给公司带来效益的情况下，依然死死地抓住 CEO 的位置不放。
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艾柯卡曾经有一个绝好的机会，他本可以让事情变得不同，让自己名垂青史。当时美国的汽车工业面临着有史以来最大的挑战，日本进口车几乎占领了美国市场。原因很简单：日本车看上去更漂亮，性能也更好。艾柯卡手下的员工曾经仔细研究并学习了本田汽车，并且向艾柯卡提出了绝妙的建议。
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然而艾柯卡没有迎接挑战并推出更好的车型，而是深陷在自己的固定型思维模式中，开始到处指责和找借口。他暴跳如雷，愤怒地咒骂日本人，并要求美国政府通过进口关税和配额制度来限制日本车的涌入。在《纽约时报》一篇针对艾柯卡的文章中，记者谴责道：“解决方法应该是制造更好的美国汽车，而不是愤怒地拿日本车当借口。”
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艾柯卡也没有成为员工们的领导者。事实上，他逐渐成为自己曾经指责的亨利·福特那样孤立、偏执、严厉的暴君。他不仅解雇了对他有异议的下属，对那些为拯救公司付出大量努力的员工，他也没有进行嘉奖。即使在公司开始盈利的时候，他也不愿意和员工分享成果。员工们的工资水平很低，工作环境也没有得到改善。然而，即使克莱斯勒在如此困难的情况下，艾柯卡仍然维持着自己帝王般的生活方式——花了两百万美元装修他在纽约华尔道夫酒店的企业套房。
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