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摩根·麦考尔（Morgan McCall）在《培养下一代领导者》（High Flyers）中指出：“不幸的是，人们总是喜欢那些与成长相悖的事情……人们喜欢用自己的力量……去取得快速的、戏剧性的成果，即使……他们无法从中得到之后需要的新技能。人们愿意相信自己如同别人口中一样完美……因此不去认真对待自己的缺点。人们不喜欢听到坏消息或者接受批评……放弃自己擅长做的事去挑战一项新任务……存在很大风险。”而固定型思维模式让这一切的风险似乎更大了。
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恶老板
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麦考尔接着指出，这些领导者感到自己天生强于他人时，会开始忽略下属的感受和需求。没有哪个固定型思维模式的领导者会去关心那些小人物，很多领导者还会鄙视公司里级别比自己低的人。这样做会导致什么结果呢？在“督促员工兢兢业业地工作”的外表下，这些老板可能会虐待员工。
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艾柯卡会耍狠手腕，让他的高管们手忙脚乱。时代华纳的杰瑞·莱文被员工们比喻成残忍的罗马皇帝卡里古拉。斯基林会尖酸刻薄地嘲弄不如自己聪明的人这一点也是出了名的。
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哈维·霍恩斯坦（Harvey Hornstein）是企业领导文化方面的专家，他在《恶老板》（Brutal Bosses）一书中写道，这些老板的残酷体现了他们“以下属的利益为代价提高自己大权在握、能力出众、举足轻重的感觉”的欲望。还记得我们的研究显示，固定型思维模式者喜欢和比自己情况差的人比较吗？这两种情况的本质是一样的，但有一个重要的不同点：这些老板有权力让员工们生不如死。这么做的时候，他们就会充满优越感。
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霍恩斯坦是这样描述尚彬-奥士达（Sunbeam-Oster）公司的前 CEO 保罗·卡沙云（Paul Kazarian）的：他叫他自己“完美主义者”，但这其实是“虐待狂”的委婉说法。下属惹他生气的时候，他会用东西砸他们。一天，公司里的审计员在惹怒卡沙云之后，看到一个橙汁盒子向自己飞来。
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有些时候，这些受害者在老板眼中是缺乏天赋的人。老板们可以通过虐待他们来提高自己的优越感。但很多时候，受害者是公司里最能干的员工，老板虐待他们，是因为他们给固定型思维模式的老板造成了巨大的威胁。霍恩斯坦曾经采访过一名在一家知名飞机制造厂工作的工程师，这名工程师在谈到自己的老板时说：“他攻击的目标都是那些最有能力的人。我想说，如果你真的关心我们的表现，你就不会总在这些表现好的人身上挑刺。”但如果你真正关心的是自己的能力的话，你这么做就不足为奇了。
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当老板们处罚和羞辱员工时，公司的整个氛围就会发生改变。所有的一切都开始围着老板转，员工忙着哄老板开心。在《从优秀到卓越》这本书中，柯林斯指出，在很多用于比较研究的公司中（那些没能从优秀发展到卓越的公司，或者那些达到了卓越水准却没能保持长青的公司），员工最优先考虑的都是公司老板。“当一家公司的领导者让自己而不是公司现状成为员工心中的重中之重，那么这家公司一定会变得平庸，或者更糟。”
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在 20 世纪 60 至 70 年代，美国大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）由戴维·洛克菲勒（David Rockefeller）掌管，洛克菲勒是一名控制欲极强的领导者。柯林斯和杰里·波勒斯（Jerry I．Porras）在其合著的《基业长青》（Build to Last）一书中写道，洛克菲勒手下的管理人员每天战战兢兢，害怕被他责骂。每一天结束时，他们都会长舒一口气：“哎，又平安度过一天，我没有惹上麻烦。”即使洛克菲勒控制公司的鼎盛期已经过去很久，公司的高级管理人员依然不敢冒险提出新方案，因为“戴维·洛克菲勒可能会不喜欢”。柯林斯和波勒斯还写道，宝来公司（Borroughs）的雷·麦克唐纳（Ray Macdonald）公开嘲笑管理人员的错误，以至于扼杀了员工们的创新思维。尽管在计算机工业发展早期，宝来公司一直领先于 IBM，但公司最终惨遭淘汰。同样的事情也发生在德州仪器公司（Texas Instruments）身上，这是另一家在计算机工业发展早期处于领头羊地位的公司。当马克·谢泼德（Mark Shepherd）和弗雷德·布西（Fred Bucy）这两位领导者不喜欢员工所做的陈述时，他们就会大喊、敲桌子、侮辱发言员工，还会扔东西。怪不得他们的员工最终丧失了进取心。
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当公司的老板控制欲极强并热衷于虐待员工时，他们便将公司的所有人放入了固定型思维模式中。这就意味着每个人都不会去关心学习、成长以及推动公司发展，而会去担心别人如何看待自己。起初是老板担心别人如何评价自己，但最终会导致全公司都开始担心。在这样一个固定型思维模式弥漫的公司中，勇气和创新是无法存活的。
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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 成长型思维模式领导者的行为
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安德鲁·卡耐基（Andrew Carnegie）曾经说过：“我希望我的墓志铭是‘这里长眠的人能把比他更优秀的人才招至麾下’。”
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好吧，让我们打开窗户透透气。固定型思维模式让人感到喘不过气来。即使这些固定型思维模式的领导者周游世界，与各国名流觥筹交错，他们的世界看上去仍然狭小且有局限性——因为他们的思维就围绕着一件事：验证自我价值！
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当你进入成长型思维模式领导者的世界时，所有的事都不一样了。一切都是那么明亮、宽阔，这个世界充满了能量，充满了可能性。你会觉得：“天，这看上去真有趣！”我从来没有想过去领导一家公司，但是当我了解到这些领导者是如何经营一家公司的时候，我感觉这是世界上最令人兴奋的事。
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我选择了三名具有成长型思维模式的领导者，作为固定型思维模式领导者的对照。我选择了通用电气公司的杰克·韦尔奇（Jack Welch），因为他是一个拥有自我意识，但是懂得如何掌控这种自我意识的传奇人物——他不是你认为的那种讲求自然发展的、谦虚的、成长型思维模式的领导者。我还选择了路易斯·郭士纳（他接手并拯救了 IBM）和安妮·穆尔卡希（Anne Mulcahy，她让老牌复印机生产商施乐公司起死回生），作为另一个曾让公司起死回生的固定型思维模式领导者阿尔伯特·邓拉普的反例。
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杰克·韦尔奇、路易斯·郭士纳和安妮·穆尔卡希还有一个让人感到了不起的共同点：他们都给公司带去了巨大的变化。他们摒弃固定型思维模式，培养了一种注重成长和团队协作的企业文化。看到郭士纳在 IBM 的所作所为，就如同看到安然公司经历了一场成长型思维模式的洗礼一样。
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作为成长型思维模式的领导者，他们相信人的潜能和发展潜力——无论是看待自己还是他人。在他们眼里，公司不是突出自己优越性的工具，而是可以促进成长的发动机——可以促进他们自己、员工以及整个公司的成长。
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沃伦·本尼斯（Warren Bennis）说过，有太多领导者带着公司做这做那，最终却走进了死胡同，但这些成长型思维模式的领导者不是这样的。他们不谈特权，而专注于带领公司奋斗的历程。这是一场包罗万象、充满欢乐的学习历程。
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韦尔奇：倾听、信任、培养
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杰克·韦尔奇 1980 年接管通用电气的时候，这家公司价值 140 亿美元，20 年后，华尔街估计通用电气价值 4900 亿，它成了世界上最有价值的公司。《财富》（Fortune）杂志这样评价韦尔奇：“在他那个时代，他是最受人敬佩、最常被学习和效仿的 CEO……他带给美国经济的影响力无法估量，但可以肯定的是，比他在通用电气创下的惊人业绩要多很多倍。”
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但我印象最深的是财捷集团（Intuit）的 CEO 史蒂夫·本尼特（Steve Bennett）在《纽约时报》上发表的一篇专栏报道。“我在通用电气的时候，从杰克·韦尔奇身上学到了如何去培养员工……他会直接去和在一线工作的员工接触，了解公司的状况。在 20 世纪 90 年代初，我有时会在路易斯维尔的冰箱制造厂里看到他……他会去流水线上听取工人们的意见。我现在作为 CEO 经常会和一线员工探讨问题。这就是我从杰克那里学到的东西。”
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这篇文章给了我们很多启示。杰克明显是一个忙人、一个重要人物，但他并没有像艾柯卡那样运营公司——坐在奢华的公司总部，打交道最频繁的是戴着白手套的侍者。韦尔奇一直保持着去工厂听取工人意见的习惯。这些工人是杰克尊重和学习的对象，相应地，也是他培养的人。
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