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有些时候，这些受害者在老板眼中是缺乏天赋的人。老板们可以通过虐待他们来提高自己的优越感。但很多时候，受害者是公司里最能干的员工，老板虐待他们，是因为他们给固定型思维模式的老板造成了巨大的威胁。霍恩斯坦曾经采访过一名在一家知名飞机制造厂工作的工程师，这名工程师在谈到自己的老板时说：“他攻击的目标都是那些最有能力的人。我想说，如果你真的关心我们的表现，你就不会总在这些表现好的人身上挑刺。”但如果你真正关心的是自己的能力的话，你这么做就不足为奇了。
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当老板们处罚和羞辱员工时，公司的整个氛围就会发生改变。所有的一切都开始围着老板转，员工忙着哄老板开心。在《从优秀到卓越》这本书中，柯林斯指出，在很多用于比较研究的公司中（那些没能从优秀发展到卓越的公司，或者那些达到了卓越水准却没能保持长青的公司），员工最优先考虑的都是公司老板。“当一家公司的领导者让自己而不是公司现状成为员工心中的重中之重，那么这家公司一定会变得平庸，或者更糟。”
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在 20 世纪 60 至 70 年代，美国大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）由戴维·洛克菲勒（David Rockefeller）掌管，洛克菲勒是一名控制欲极强的领导者。柯林斯和杰里·波勒斯（Jerry I．Porras）在其合著的《基业长青》（Build to Last）一书中写道，洛克菲勒手下的管理人员每天战战兢兢，害怕被他责骂。每一天结束时，他们都会长舒一口气：“哎，又平安度过一天，我没有惹上麻烦。”即使洛克菲勒控制公司的鼎盛期已经过去很久，公司的高级管理人员依然不敢冒险提出新方案，因为“戴维·洛克菲勒可能会不喜欢”。柯林斯和波勒斯还写道，宝来公司（Borroughs）的雷·麦克唐纳（Ray Macdonald）公开嘲笑管理人员的错误，以至于扼杀了员工们的创新思维。尽管在计算机工业发展早期，宝来公司一直领先于 IBM，但公司最终惨遭淘汰。同样的事情也发生在德州仪器公司（Texas Instruments）身上，这是另一家在计算机工业发展早期处于领头羊地位的公司。当马克·谢泼德（Mark Shepherd）和弗雷德·布西（Fred Bucy）这两位领导者不喜欢员工所做的陈述时，他们就会大喊、敲桌子、侮辱发言员工，还会扔东西。怪不得他们的员工最终丧失了进取心。
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当公司的老板控制欲极强并热衷于虐待员工时，他们便将公司的所有人放入了固定型思维模式中。这就意味着每个人都不会去关心学习、成长以及推动公司发展，而会去担心别人如何看待自己。起初是老板担心别人如何评价自己，但最终会导致全公司都开始担心。在这样一个固定型思维模式弥漫的公司中，勇气和创新是无法存活的。
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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 成长型思维模式领导者的行为
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安德鲁·卡耐基（Andrew Carnegie）曾经说过：“我希望我的墓志铭是‘这里长眠的人能把比他更优秀的人才招至麾下’。”
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好吧，让我们打开窗户透透气。固定型思维模式让人感到喘不过气来。即使这些固定型思维模式的领导者周游世界，与各国名流觥筹交错，他们的世界看上去仍然狭小且有局限性——因为他们的思维就围绕着一件事：验证自我价值！
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当你进入成长型思维模式领导者的世界时，所有的事都不一样了。一切都是那么明亮、宽阔，这个世界充满了能量，充满了可能性。你会觉得：“天，这看上去真有趣！”我从来没有想过去领导一家公司，但是当我了解到这些领导者是如何经营一家公司的时候，我感觉这是世界上最令人兴奋的事。
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我选择了三名具有成长型思维模式的领导者，作为固定型思维模式领导者的对照。我选择了通用电气公司的杰克·韦尔奇（Jack Welch），因为他是一个拥有自我意识，但是懂得如何掌控这种自我意识的传奇人物——他不是你认为的那种讲求自然发展的、谦虚的、成长型思维模式的领导者。我还选择了路易斯·郭士纳（他接手并拯救了 IBM）和安妮·穆尔卡希（Anne Mulcahy，她让老牌复印机生产商施乐公司起死回生），作为另一个曾让公司起死回生的固定型思维模式领导者阿尔伯特·邓拉普的反例。
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杰克·韦尔奇、路易斯·郭士纳和安妮·穆尔卡希还有一个让人感到了不起的共同点：他们都给公司带去了巨大的变化。他们摒弃固定型思维模式，培养了一种注重成长和团队协作的企业文化。看到郭士纳在 IBM 的所作所为，就如同看到安然公司经历了一场成长型思维模式的洗礼一样。
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作为成长型思维模式的领导者，他们相信人的潜能和发展潜力——无论是看待自己还是他人。在他们眼里，公司不是突出自己优越性的工具，而是可以促进成长的发动机——可以促进他们自己、员工以及整个公司的成长。
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沃伦·本尼斯（Warren Bennis）说过，有太多领导者带着公司做这做那，最终却走进了死胡同，但这些成长型思维模式的领导者不是这样的。他们不谈特权，而专注于带领公司奋斗的历程。这是一场包罗万象、充满欢乐的学习历程。
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韦尔奇：倾听、信任、培养
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杰克·韦尔奇 1980 年接管通用电气的时候，这家公司价值 140 亿美元，20 年后，华尔街估计通用电气价值 4900 亿，它成了世界上最有价值的公司。《财富》（Fortune）杂志这样评价韦尔奇：“在他那个时代，他是最受人敬佩、最常被学习和效仿的 CEO……他带给美国经济的影响力无法估量，但可以肯定的是，比他在通用电气创下的惊人业绩要多很多倍。”
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但我印象最深的是财捷集团（Intuit）的 CEO 史蒂夫·本尼特（Steve Bennett）在《纽约时报》上发表的一篇专栏报道。“我在通用电气的时候，从杰克·韦尔奇身上学到了如何去培养员工……他会直接去和在一线工作的员工接触，了解公司的状况。在 20 世纪 90 年代初，我有时会在路易斯维尔的冰箱制造厂里看到他……他会去流水线上听取工人们的意见。我现在作为 CEO 经常会和一线员工探讨问题。这就是我从杰克那里学到的东西。”
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这篇文章给了我们很多启示。杰克明显是一个忙人、一个重要人物，但他并没有像艾柯卡那样运营公司——坐在奢华的公司总部，打交道最频繁的是戴着白手套的侍者。韦尔奇一直保持着去工厂听取工人意见的习惯。这些工人是杰克尊重和学习的对象，相应地，也是他培养的人。
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这篇文章还告诉我们，韦尔奇重视团队协作，而不是强调皇帝般的自我。你可以立刻从韦尔奇自传的献词和作者注中感受到不同。他没有像艾柯卡那样写道“我是一个英雄”，也没有像邓拉普那样写“我是一个超级巨星”，尽管他完全可以这样描述自己。
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然而杰克写道：“我不喜欢用第一人称。我人生中几乎所有事都是和别人一起完成的……请记住，你在书中看到的‘我’，指的都是我所有的同事和朋友，和一些可能被我漏掉的人。”
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或者是：“［这些人］给我的奋斗旅程带来了欢乐和学习的机会。他们让我看上去比原本更加出色了。”
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我们现在已经看到，那些总是需要不停证明自己的 CEO，总是强调“我”，而在成长型思维模式的领导者身上，变成了“我们”。
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有意思的是，在将固定型思维模式从公司中铲除之前，韦尔奇首先要摒弃自己的固定型思维模式。相信我，韦尔奇花了很长时间才做到这一点。他并不能时刻成为他理想中的那种领导者。1971 年，韦尔奇面临一次升职的机会，当时通用电气人力资源部的负责人为他写了一份备忘录。这名负责人写道，尽管韦尔奇有很多优点，但是这一任命“具有比以往更大的风险”。他继而写道，韦尔奇非常自负，不能接受批评，过分依靠自己的天赋而不是努力的工作和知识丰富的同事。这不是一个好兆头。
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幸运的是，每次即将被胜利冲昏头脑时，韦尔奇总能及时被警钟敲醒。有一天，年轻的韦尔奇“博士”穿着他的新西服进入了自己的新敞篷轿车。他正准备关上顶篷，突然一股黑乎乎脏兮兮的油喷了出来，毁了他的西装和爱车上漂亮的喷漆。“我当时坐在那里，觉得自己不同凡响，这突如其来的提醒一下子把我拉回了现实，给我上了了不起的一课。”
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在他的自传里，有整整一章的标题叫“过分自大”，讲述了他在一次收购时过分相信自己不会犯错的经历。当时他收购了华尔街的一家投资金融公司基德尔皮博迪，这家公司有着安然式的运营模式。这场收购给通用电气带来了一场大灾难，损失高达上亿元。“基德尔皮博迪收购案一直让我无法释怀。”这场教训告诉韦尔奇“自信和骄傲自大之间只有毫厘之差。这一次骄傲自大占了上风，并给我上了永生难忘的一课”。
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