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在 20 世纪 80 年代后期，IBM 面临和安然公司一样的境遇，但是二者有一点不同。IBM 的董事意识到自己的公司已经陷入困境。
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当时，IBM 公司内部洋溢着自命不凡、崇尚精英的文化氛围。公司的管理者都患有一种名为“我们都享有皇家特权，但我比你们更尊贵”的病。公司里不存在团队协作，只有地盘之争。只有签下的合同，却没有人关注后续发展。没有人关心客户的需求。如果不是公司的财务状况出了问题，谁也不会去在乎这些。
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1993 年，IBM 找到郭士纳，希望他担任公司的新 CEO，郭士纳拒绝了。后来，IBM 再次向他发出邀请。“您欠美国这个人情，我们打算让克林顿总统打电话给您，劝您接受这份工作。拜托，拜托，拜托。您在美国运通（American Express）和雷诺兹-纳贝斯克（RJR）采取的策略以及对公司文化的改造正是我们需要的。”
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最后，郭士纳被说服了，尽管后来他也不记得当时是因为什么被说服的。IBM 现在拥有了相信个人发展的领导者，他也会营造一种新企业文化来促进个人发展。郭士纳在 IBM 是怎么做的呢？
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首先，和韦尔奇的做法一样，郭士纳打通了公司从上到下的交流渠道。在接管公司 6 天后，他给每位员工发送了一个内部通知，告诉他们：“在接下来的几个月里，我计划尽可能多地走访公司的每个部门和办公室。在可能的时候，我打算和你们当中的大部分人谈一谈，讨论一下大家如何一起使公司强大起来。”
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他将他的书献给了公司员工：“本书献给成千上万的 IBM 员工，他们从未放弃过公司和同事，也没有放弃过自己。他们是重塑 IBM 的真正英雄。”
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和韦尔奇一样，郭士纳打击了精英主义。当时整个 IBM 和安然一样，一切都围绕着争权夺利进行。郭士纳解散了 IBM 的最高权力部门：管理委员会，并经常向高层之外的人员咨询专业意见。在成长型思维模式者看来，并非只有这些被挑选出来的少数精英可以给公司带来贡献。“等级分层对我来说基本没有意义。我们应该将能够帮助公司解决问题的人聚在一起开会讨论，不管他们是什么职位。”
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郭士纳同样重视团队协作。他开除了那些喜欢玩弄权术、热衷于钩心斗角的人，奖励了那些喜欢帮助同事的人。他阻止了 IBM 销售部门在客户面前互相羞辱、争夺客户的行为。他在分配高管的奖金时，更多是根据公司整体的运营情况，而不是其个人小团体的表现。他想告诉员工们：公司并不需要将少数几个人加冕为王，公司需要的是团队协作。
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和安然公司的情况一样，对员工来说，谈成一项合同是一件了不起的事，而接下来的执行工作则过于乏味和平淡。因此，员工们在谈成一项合同或做出一个决定之后，经常虎头蛇尾，无法坚持完成，而公司还无条件地容忍这种行为，这让郭士纳感到震惊。他要求并鼓励员工们展现更好的执行力。他想告诉员工们：天赋不能决定一切，我们需要把工作做好。
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最后，郭士纳还很重视客户的感受。当时客户们感到 IBM 背叛了自己的信任，为此而愤怒。他们认为 IBM 过分关注自身，不再在意客户对电脑的要求。客户们对电脑的价格也很不满意，对 IBM 的官僚作风感到失望。他们因为 IBM 没有帮助他们整合系统而感到愤怒。在一次有 175 名美国顶尖公司的首席信息部门高管参加的大会上，郭士纳宣布 IBM 接下来将把顾客放在第一位，并将大幅度下调电脑主机价格。他想告诉大家：我们不是世袭的皇室，我们要为客户的喜好而服务。
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在一开始最艰难的三个月过去后，郭士纳收到了华尔街对他的评价：“［IBM 股价］表现平平，因为郭士纳表现平平。”
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郭士纳虽然很生气，但是没有退缩，继续着他的反皇权之争，并最终将 IBM 从“死亡的边缘”拉了回来。一开始的改革像一场全速短跑。如果是邓拉普，他会在这个时候拿钱走人。但摆在郭士纳面前的是更艰难的任务，他需要维持他的管理政策，直到 IBM 回到行业领导羊的位置上，而这就是一场马拉松了。2002 年 3 月，当他完成使命卸任 CEO 的时候，公司的股票价值增长了 800%，而且 IBM 在“IT 服务、硬件、企业用户软件（包括个人电脑）以及定制高性能电脑芯片方面都达到了世界第一的水平”。此外，IBM 再一次引领了该产业未来的发展方向。
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穆尔卡希：倾听、坚韧、恻隐之心
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想象一下把 IBM 这样的大公司放入 170 亿美元的债务中，毁掉信用评级，并让它成为美国证券交易委员会的调查目标，让它的每股价格从 63.69 美元跌至 4.43 美元。你能想象结果吗？结果就是施乐公司。
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这就是 2002 年安妮·穆尔卡希接手施乐公司时的情况。公司不仅没能打入新的商业领域，甚至连其拳头产品复印机都卖不出去了。但三年以后，施乐公司连续四个季度盈利，2004 年，《财富》杂志将穆尔卡希的表现评价为“自郭士纳之后最出色的扭转乾坤之举”。她是怎么做到的？
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她开启了一种令人难以置信的学习模式，让自己变成可以使施乐存活下去的那种 CEO。她和她身边的乌尔苏拉·伯恩斯（Ursula Burns）等高管共同学习了公司运营中各个方面的细节。比如，《财富》杂志的撰稿人贝齐·莫里斯（Betsy Morris）说过，穆尔卡希拿来了公司的资产负债表，从零开始掌握公司的债务、库存、税务以及资金等问题，由此可以预知自己今后的每一个决策将如何体现在负债表上。每个周末，她都将大量的合约拿回家仔细阅读，就好像周一要面临大考一样。她掌管公司的时候，施乐公司每个部门的员工必须详细地回答自己的所作所为，负责销售什么，或者谁是负责人。她成了一个知晓这些问题的答案，也知道如何去得到这些答案的 CEO。
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她作风强硬。她会告诉每个人他们不想听到的残酷冰冷的现实——比如施乐公司的商业模式不可行，或者公司距离破产还有一步之遥。她裁掉了 30% 的员工，但她和“链锯阿尔”不一样。这些决定令她烦恼不已，她会在大厅里来回踱步，和员工们一起聊天，并向他们道歉。她虽然强硬，但有着恻隐之心。事实上，她经常会在半夜惊醒，担心如果公司倒闭了，现有的员工和退休人员该何去何从。
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她经常担心员工们的发展和斗志，所以即使面临裁员，也不愿意牺牲施乐公司文化里独特且优秀的部分。业内人士都知道，施乐公司会为退休员工开派对，组织他们重聚。对于和她并肩作战的员工们，她持续给他们加薪，而且为了鼓舞士气，她会在员工生日时给他们放假。他希望可以从公司的本体和精神上共同拯救施乐公司。但她做这一切并不是为了展现自我，而是为了鼓励所有为公司鞠躬尽瘁的人。
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在两年的艰苦奋斗之后，她打开《时代》杂志时，只看到自己的照片和美国泰科（Tyco）和世通公司（WorldCom）的两个臭名昭著的 CEO 放在一起。这两名 CEO 是当代两起巨大的企业管理灾难的制造者。
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但是一年之后，她知道自己的辛勤工作终于得到了回报，她的一个董事会成员，宝洁公司的前 CEO 对她说：“我以前从没想过，当自己的名字和施乐公司联系在一起的时候，我会感到骄傲，我之前真是大错特错。”
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穆尔卡希赢得了一开始的加速短跑，接下来等着她的就是马拉松了。施乐公司也能像 IBM 一样赢得这场战役吗？或许施乐公司长期依赖着自己的光芒，拒绝改变的良机。或许穆尔卡希的成长型思维模式——她改变自己和公司的使命——可以帮助她拯救另一个美国企业。
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韦尔奇、郭士纳和穆尔卡希都相信发展，并充满激情。他们都认为，公司领导人最主要的素质就是发展潜力和激情，而不是卓越的才华。固定型思维模式的领导者最终都会充满了痛苦，但成长型思维模式的领导者却充满感激之情。他们感激自己的同事，感激他们让自己精彩的旅程成为可能。他们将这些同事称为真正的英雄。
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CEO 等同于男性吗
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在看 CEO 们的著作或关于 CEO 的书时，你也许会这么认为。吉姆·柯林斯提到的那些从优秀到卓越的领导者（和那些不那么优秀的领导者）都是男性。这可能是因为男性在这个行业中处于统治地位的时间太久了。
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