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1701801329 他将他的书献给了公司员工:“本书献给成千上万的 IBM 员工,他们从未放弃过公司和同事,也没有放弃过自己。他们是重塑 IBM 的真正英雄。”
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1701801331 和韦尔奇一样,郭士纳打击了精英主义。当时整个 IBM 和安然一样,一切都围绕着争权夺利进行。郭士纳解散了 IBM 的最高权力部门:管理委员会,并经常向高层之外的人员咨询专业意见。在成长型思维模式者看来,并非只有这些被挑选出来的少数精英可以给公司带来贡献。“等级分层对我来说基本没有意义。我们应该将能够帮助公司解决问题的人聚在一起开会讨论,不管他们是什么职位。”
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1701801333 郭士纳同样重视团队协作。他开除了那些喜欢玩弄权术、热衷于钩心斗角的人,奖励了那些喜欢帮助同事的人。他阻止了 IBM 销售部门在客户面前互相羞辱、争夺客户的行为。他在分配高管的奖金时,更多是根据公司整体的运营情况,而不是其个人小团体的表现。他想告诉员工们:公司并不需要将少数几个人加冕为王,公司需要的是团队协作。
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1701801335 和安然公司的情况一样,对员工来说,谈成一项合同是一件了不起的事,而接下来的执行工作则过于乏味和平淡。因此,员工们在谈成一项合同或做出一个决定之后,经常虎头蛇尾,无法坚持完成,而公司还无条件地容忍这种行为,这让郭士纳感到震惊。他要求并鼓励员工们展现更好的执行力。他想告诉员工们:天赋不能决定一切,我们需要把工作做好。
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1701801337 最后,郭士纳还很重视客户的感受。当时客户们感到 IBM 背叛了自己的信任,为此而愤怒。他们认为 IBM 过分关注自身,不再在意客户对电脑的要求。客户们对电脑的价格也很不满意,对 IBM 的官僚作风感到失望。他们因为 IBM 没有帮助他们整合系统而感到愤怒。在一次有 175 名美国顶尖公司的首席信息部门高管参加的大会上,郭士纳宣布 IBM 接下来将把顾客放在第一位,并将大幅度下调电脑主机价格。他想告诉大家:我们不是世袭的皇室,我们要为客户的喜好而服务。
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1701801339 在一开始最艰难的三个月过去后,郭士纳收到了华尔街对他的评价:“[IBM 股价]表现平平,因为郭士纳表现平平。”
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1701801341 郭士纳虽然很生气,但是没有退缩,继续着他的反皇权之争,并最终将 IBM 从“死亡的边缘”拉了回来。一开始的改革像一场全速短跑。如果是邓拉普,他会在这个时候拿钱走人。但摆在郭士纳面前的是更艰难的任务,他需要维持他的管理政策,直到 IBM 回到行业领导羊的位置上,而这就是一场马拉松了。2002 年 3 月,当他完成使命卸任 CEO 的时候,公司的股票价值增长了 800%,而且 IBM 在“IT 服务、硬件、企业用户软件(包括个人电脑)以及定制高性能电脑芯片方面都达到了世界第一的水平”。此外,IBM 再一次引领了该产业未来的发展方向。
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1701801343 终身成长:重新定义成功的思维模式(全新修订版) [:1701799246]
1701801344 穆尔卡希:倾听、坚韧、恻隐之心
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1701801346 想象一下把 IBM 这样的大公司放入 170 亿美元的债务中,毁掉信用评级,并让它成为美国证券交易委员会的调查目标,让它的每股价格从 63.69 美元跌至 4.43 美元。你能想象结果吗?结果就是施乐公司。
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1701801348 这就是 2002 年安妮·穆尔卡希接手施乐公司时的情况。公司不仅没能打入新的商业领域,甚至连其拳头产品复印机都卖不出去了。但三年以后,施乐公司连续四个季度盈利,2004 年,《财富》杂志将穆尔卡希的表现评价为“自郭士纳之后最出色的扭转乾坤之举”。她是怎么做到的?
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1701801350 她开启了一种令人难以置信的学习模式,让自己变成可以使施乐存活下去的那种 CEO。她和她身边的乌尔苏拉·伯恩斯(Ursula Burns)等高管共同学习了公司运营中各个方面的细节。比如,《财富》杂志的撰稿人贝齐·莫里斯(Betsy Morris)说过,穆尔卡希拿来了公司的资产负债表,从零开始掌握公司的债务、库存、税务以及资金等问题,由此可以预知自己今后的每一个决策将如何体现在负债表上。每个周末,她都将大量的合约拿回家仔细阅读,就好像周一要面临大考一样。她掌管公司的时候,施乐公司每个部门的员工必须详细地回答自己的所作所为,负责销售什么,或者谁是负责人。她成了一个知晓这些问题的答案,也知道如何去得到这些答案的 CEO。
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1701801352 她作风强硬。她会告诉每个人他们不想听到的残酷冰冷的现实——比如施乐公司的商业模式不可行,或者公司距离破产还有一步之遥。她裁掉了 30% 的员工,但她和“链锯阿尔”不一样。这些决定令她烦恼不已,她会在大厅里来回踱步,和员工们一起聊天,并向他们道歉。她虽然强硬,但有着恻隐之心。事实上,她经常会在半夜惊醒,担心如果公司倒闭了,现有的员工和退休人员该何去何从。
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1701801354 她经常担心员工们的发展和斗志,所以即使面临裁员,也不愿意牺牲施乐公司文化里独特且优秀的部分。业内人士都知道,施乐公司会为退休员工开派对,组织他们重聚。对于和她并肩作战的员工们,她持续给他们加薪,而且为了鼓舞士气,她会在员工生日时给他们放假。他希望可以从公司的本体和精神上共同拯救施乐公司。但她做这一切并不是为了展现自我,而是为了鼓励所有为公司鞠躬尽瘁的人。
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1701801356 在两年的艰苦奋斗之后,她打开《时代》杂志时,只看到自己的照片和美国泰科(Tyco)和世通公司(WorldCom)的两个臭名昭著的 CEO 放在一起。这两名 CEO 是当代两起巨大的企业管理灾难的制造者。
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1701801358 但是一年之后,她知道自己的辛勤工作终于得到了回报,她的一个董事会成员,宝洁公司的前 CEO 对她说:“我以前从没想过,当自己的名字和施乐公司联系在一起的时候,我会感到骄傲,我之前真是大错特错。”
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1701801360 穆尔卡希赢得了一开始的加速短跑,接下来等着她的就是马拉松了。施乐公司也能像 IBM 一样赢得这场战役吗?或许施乐公司长期依赖着自己的光芒,拒绝改变的良机。或许穆尔卡希的成长型思维模式——她改变自己和公司的使命——可以帮助她拯救另一个美国企业。
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1701801362 韦尔奇、郭士纳和穆尔卡希都相信发展,并充满激情。他们都认为,公司领导人最主要的素质就是发展潜力和激情,而不是卓越的才华。固定型思维模式的领导者最终都会充满了痛苦,但成长型思维模式的领导者却充满感激之情。他们感激自己的同事,感激他们让自己精彩的旅程成为可能。他们将这些同事称为真正的英雄。
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1701801364 终身成长:重新定义成功的思维模式(全新修订版) [:1701799247]
1701801365 CEO 等同于男性吗
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1701801367 在看 CEO 们的著作或关于 CEO 的书时,你也许会这么认为。吉姆·柯林斯提到的那些从优秀到卓越的领导者(和那些不那么优秀的领导者)都是男性。这可能是因为男性在这个行业中处于统治地位的时间太久了。
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1701801369 几年前,你可能很难想象女性领导一家大公司的情况。可以领导一家大公司的女性中的大部分是这家公司的创始人,比如美国化妆品行业的大亨玫琳凯·艾施(Mary Kay Ash)、“家居女王”玛莎·斯图尔特(Martha Stewart)或者名嘴奥普拉·温弗莉(Oprah Winfrey)。另一种情况是继承家业,比如凯瑟琳·格雷厄姆(Katharine Graham),《华盛顿邮报》之前的董事会主席。
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1701801371 后来,事情开始发生变化,女性如今在大型企业中担任的角色也越来越重要。她们不仅成为施乐公司的 CEO,也成为易趣(eBay)、惠普(Hewlett-Packard)、维亚康姆(Viacom)的 MTV 音乐电视网(MTV Networks)、时代华纳旗下的时代周刊集团(Time,Inc.)、朗讯科技(Lucent Technologies)以及来德爱(Rite Aid)的 CEO。女性还成为花旗集团(Citigroup)、百事(PepsiCo)以及威瑞森(Verizon)的主席或高级财务管理人员。实际上,《财富》杂志将易趣的 CEO 梅格·惠特曼(Meg Whitman)描述成“也许是……世界上价值最高的公司”中“最优秀的美国 CEO”。
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1701801373 我在想,几年后,我是不是可以用女性为主角来写这一章的内容。但另一方面,我并不希望这样。我希望几年以后,在我们最重要企业的高层很难再找到固定型思维模式的领导人,无论是男性还是女性。
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