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在看 CEO 们的著作或关于 CEO 的书时，你也许会这么认为。吉姆·柯林斯提到的那些从优秀到卓越的领导者（和那些不那么优秀的领导者）都是男性。这可能是因为男性在这个行业中处于统治地位的时间太久了。
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几年前，你可能很难想象女性领导一家大公司的情况。可以领导一家大公司的女性中的大部分是这家公司的创始人，比如美国化妆品行业的大亨玫琳凯·艾施（Mary Kay Ash）、“家居女王”玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）或者名嘴奥普拉·温弗莉（Oprah Winfrey）。另一种情况是继承家业，比如凯瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham），《华盛顿邮报》之前的董事会主席。
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后来，事情开始发生变化，女性如今在大型企业中担任的角色也越来越重要。她们不仅成为施乐公司的 CEO，也成为易趣（eBay）、惠普（Hewlett-Packard）、维亚康姆（Viacom）的 MTV 音乐电视网（MTV Networks）、时代华纳旗下的时代周刊集团（Time，Inc.）、朗讯科技（Lucent Technologies）以及来德爱（Rite Aid）的 CEO。女性还成为花旗集团（Citigroup）、百事（PepsiCo）以及威瑞森（Verizon）的主席或高级财务管理人员。实际上，《财富》杂志将易趣的 CEO 梅格·惠特曼（Meg Whitman）描述成“也许是……世界上价值最高的公司”中“最优秀的美国 CEO”。
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我在想，几年后，我是不是可以用女性为主角来写这一章的内容。但另一方面，我并不希望这样。我希望几年以后，在我们最重要企业的高层很难再找到固定型思维模式的领导人，无论是男性还是女性。
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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 一项关于团体行为的研究
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罗伯特·伍德和同事们做了另一项了不起的研究。这一次，他们组建了 30 个管理小组，一组 3 个人。其中一半的小组中，3 个人都是固定型思维模式者，另一半的小组中，所有成员都是成长型思维模式者。
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这些固定型思维模式者认为“人们的管理能力是固定的，他们无法改变这种能力”。相反，那些成长型思维模式者认为“人们总是可以从根本上改变自己管理他人的基本技巧”。所以，固定型思维模式的成员认为，你要么拥有管理能力，要么就没有；另一组成长型思维模式的成员则认为，你的管理技巧可以通过实践不断发展。
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每一组成员都会在一起工作几个星期，他们要共同完成一项任务，我之前提过这个任务：这是一项复杂的管理项目，他们需要经营一家虚拟企业——一个家具公司。你可能还记得，在这项任务中每个人必须弄清楚如何给员工分配恰当的工作岗位并最大限度地调动员工的生产积极性。但这一次，大家不是单独完成这项任务，而是要和组员一起讨论自己的决定，一起讨论得到的反馈意见，一起提高和改善最终的决策。
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具有固定型思维模式和成长型思维模式的两组人在研究开始时实力相当。但随着时间推移，成长型思维模式小组的表现明显超过了固定型思维模式小组，而且工作的时间越长，两组之间的差异就越大。与之前的研究结果一样，这些成长型思维模式者从自己的错误以及反馈中获得的收益比固定型思维模式者更多。但更有意思的是这两个工作组展现出的不同运作方式。
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在成长型思维模式小组中，成员们在讨论管理决策时更常见的是阐述自己诚实的想法，并且会公开表示他们的反对意见。每个人都是这个学习过程中的一部分。但在固定思维模式小组中——由于过分关注谁更聪明，谁更愚蠢，或者过分担心自己的方案被否决——这种公开、有效的讨论并没有出现。相反，他们的所作所为更像是群体思维。
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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 群体思维和团体讨论
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在 20 世纪 70 年代初，欧文·贾尼斯（Irving Janis）提出并推广了群体思维（groupthink）的概念。群体思维指人们在团体决策过程中思维倾向于一致，没有人提出异议，没有人采取批判的态度。这种群体思维可能会导致灾难性的决定，而且，伍德的研究表明，这种群体思维的现象一般来自于固定型思维模式。
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当人们过分相信一个有天赋的领导者、一个天才的时候，就可能出现群体思维的现象。比如灾难性的猪湾事件，美国企图入侵古巴、颠覆卡斯特罗政权的这项不成熟的计划，就是群体思维导致的。美国总统肯尼迪身边那些精明的顾问没有及时提出异议。为什么？因为他们认为肯尼迪非常了不起，他做的所有事都注定会成功。
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根据一名内部人士亚瑟·施莱辛格（Authur Schlesinger）所说，肯尼迪身边的人都无限相信肯尼迪的能力和运气。“从 1956 年起，他就交上了好运。尽管困难重重，他依然赢得了提名并最终当选总统。所有人都认为他可以点石成金，永不失败。”
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施莱辛格还说：“当时哪怕有一个高级顾问反对这次冒险的计划，我相信肯尼迪都会将其取消，但是没有人反对。”为了防止这样的事情发生在自己身上，英国首相温斯顿·丘吉尔设置了一个特殊部门。其他人可能会因为他强势的外表而感到敬畏，但吉姆·柯林斯说，这个特殊部门的工作就是报告丘吉尔所有坏消息。只有这样，丘吉尔才能知道自己没有陷入群体思维带来的安全假象，只有这样，他夜里才能睡得安稳。
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当一个群体沉迷于自己的优越感时，群体思维的情况就可能出现。在安然公司，高管们认为自己无比英明，因此他们的提议也一样英明。所有事都不可能出错。当时有一名外部的顾问一直在问安然的高管：“你们觉得自己哪方面比较薄弱呢？”没有人回答他这个问题。甚至没有人理解他这个问题。一名安然高管说：“我们认为自己现在已经到刀枪不入的阶段了。”
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通用汽车公司的前 CEO 阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）则截然相反。一次，他和公司的高层决策者们就一项决定看似已经达成一致时，他说：“先生们，我认为在座的各位都同意了这个决定……但是我提议，在下一次会议前，我们暂时搁置接下来的讨论，给我们一点时间更全面地理解我们现在的决定，来想想到底有没有反对意见。”
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古希腊作家希罗多德（Herodotus）在公元前 5 世纪曾写道，古波斯人采用一种类似斯隆的做法来防止群体思维的发生。每当一组人在头脑清醒时就某件事达成共识，他们之后会在喝醉酒的情况下重新讨论一遍。
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当固定型思维模式的领导者热衷于惩罚持异见者时，群体思维现象也会发生。也许大家依然持有批判的意见，但他们却不会说出来了。艾柯卡就试图让那些对他的想法和决策提出批评的人闭嘴（或者除掉他们）。当他说新设计的流线型车像一个飞翔的土豆，那么关于这个车型的讨论就到此为止了。没有人可以提出不同意见，所以克莱斯勒和它那四四方方的车型所占的市场份额越来越少。
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然而，惠普的创始人之一戴维·帕卡德（David Packard）会奖励那些敢于挑战他的人。惠普的另一名创始人讲述了一个故事。很久以前，在惠普的实验室里，公司高层让一个年轻的工程师放弃他正在研发的显示器。作为回应，这名工程师跑去“休假”了，他跑到加州，造访了潜在客户，向他们展示了显示器，看他们是否感兴趣。结果客户们表示喜欢他的设计，他回去继续研发，并最终说服经理将他的研发投入生产。惠普的这台显示器最终售出了超过 1.7 万台，获得了 3500 万美元的销售收入。后来，帕卡德给这名年轻人颁发了一枚奖章，“为了表彰他展现出的工程师职责之外的、超凡的反抗精神”。
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在固定型思维模式下，有很多不同的情形可以导致群体思维的产生。比如领导者被下属看作永远不会犯错的圣人；一个团体的成员认为自己拥有特殊的天赋和权力；领导者为了强化自我，压制不同意见；或者员工为了获得领导的肯定，站在和领导统一的立场上。这就是为什么当人们做重要决定的时候，成长型思维模式如此重要。正如罗伯特·伍德的研究显示的，成长型思维模式消除了“能力是固定的”这个概念给人们带来的错觉及负担——让人们能够进行全面的、开放的信息交流和讨论，从而提高决策水平。
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