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从这一点上讲，以员工迅速“毕业”为前提的招聘公司，作为一个组织，其“体系”的存在颇值得关注。如果不把该公司看成一家公司，而是当作一个包括“毕业生”在内的生态系统来看，那么从该体系本身呈外向性成长这一视角出发，可以说它是日本企业中罕见的近于“开放体系”的机构。
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高维度思考法：如何从解决问题进化到发现问题 [:1701805390]
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同样适用于人类的“封闭体系”的困境
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“封闭体系”和“开放体系”的讨论也适用于人类活动。这里假设对外界持有强烈排他性思维方式的人属于“封闭体系”，能够灵活接受他人思维方式的人属于“开放体系”。
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“封闭体系”的人，便是所谓“哲学已确立的人”。从本书的“事实和解释”这一分类而言，这类人已经为自己确立了牢固的“解释模板”，所以面对事物时的判断迅速且坚定。反过来讲，面对持有不同哲学或价值观的人或思想，他们有着强烈的排他性。
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只要想想我们周围存在的这种“封闭体系”的人就会明白，能在短期内完成某件事的人，通常都是持有这种“坚定价值观”的人。也就是说，“拥有已固定的体系的人完成速度更快”这一规律在这里也适用。
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同样，这也是“封闭体系”的缺陷。从经验上就能理解，“不能应对完成后的环境变化”也适用于这类人。
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与之相反，持有“开放体系”的思维方式的人，很难构筑并确立自己的世界，但他们也有长处，那就是能够灵活地应对任何人，也容易避免“衰退”。
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高维度思考法：如何从解决问题进化到发现问题 [:1701805391]
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高维度思考法：如何从解决问题进化到发现问题 2.3 “解决问题”的困境
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如前文所述，“封闭体系”存在结构性的困境：易发展，但也容易衰退，并且不容易向下一代转变。“人类的知（识）”这一“封闭体系”也不例外。
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而且，它也适用于“问题”。
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可以说，这一困境的本质在于，用于解决问题的技能和价值观与用于以“开放体系”为前提的发现问题的技能和价值观在根本上是完全对立的。
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下面我们来实际看一看，这一困境在商业场合是如何成为问题的。
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“想开发出不被既有框架束缚的崭新的商品和服务。”
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“我们所需要的人才，不是顾客说什么才做什么的人，而是能够主动发现顾客的问题并提出方案的人。”
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在商界，不管哪个时代，这些话都会被反复提及，而且其重要性近年来尤为高涨。换言之，随着环境变化和技术革新，商业中解决问题的重要性正从下游转向上游。广义的解决问题，可大致分为上游的“发现问题”和下游狭义的“解决问题”。从这里开始，本书所说的“解决问题”均指狭义的“解决问题”。
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关于“从下游到上游”的需求变化，以及随之而来的“从解决问题到发现问题”这一当前正需要的视角变化，我们下面就来论述它们为什么是必要的、是以怎样的机制产生的以及该如何应对。
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图2-4模式化地表现了“发现问题”与狭义的“解决问题”之间的关系。
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图2-4 “发现问题”与“（狭义的）解决问题”
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这里所说的位于上游的“发现问题”，是指“在白纸上定义（问题这一）框架”，而位于其下游的狭义的“解决问题”，则是指“进行‘已确定的框架’内部的最优化”。二者的分界线便是问题这一“框架”的定义。
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以手机开发为例，“手机开发”这一问题（What）被提出之后，开发性能和功能最强的手机（How）就是“解决既有问题”。
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新发现了“希望能让工作和生活随时随地变得丰富多彩”这一顾客需求（Why），定义“智能手机（或平板电脑）这一新类别的产品的开发”这一新问题（What）并实现，是发现问题→解决问题这一广义的解决问题的流程。
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