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下面我们来实际看一看，这一困境在商业场合是如何成为问题的。
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“想开发出不被既有框架束缚的崭新的商品和服务。”
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“我们所需要的人才，不是顾客说什么才做什么的人，而是能够主动发现顾客的问题并提出方案的人。”
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在商界，不管哪个时代，这些话都会被反复提及，而且其重要性近年来尤为高涨。换言之，随着环境变化和技术革新，商业中解决问题的重要性正从下游转向上游。广义的解决问题，可大致分为上游的“发现问题”和下游狭义的“解决问题”。从这里开始，本书所说的“解决问题”均指狭义的“解决问题”。
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关于“从下游到上游”的需求变化，以及随之而来的“从解决问题到发现问题”这一当前正需要的视角变化，我们下面就来论述它们为什么是必要的、是以怎样的机制产生的以及该如何应对。
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图2-4模式化地表现了“发现问题”与狭义的“解决问题”之间的关系。
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图2-4 “发现问题”与“（狭义的）解决问题”
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这里所说的位于上游的“发现问题”，是指“在白纸上定义（问题这一）框架”，而位于其下游的狭义的“解决问题”，则是指“进行‘已确定的框架’内部的最优化”。二者的分界线便是问题这一“框架”的定义。
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以手机开发为例，“手机开发”这一问题（What）被提出之后，开发性能和功能最强的手机（How）就是“解决既有问题”。
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新发现了“希望能让工作和生活随时随地变得丰富多彩”这一顾客需求（Why），定义“智能手机（或平板电脑）这一新类别的产品的开发”这一新问题（What）并实现，是发现问题→解决问题这一广义的解决问题的流程。
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换言之，在What被提出的时候将其落实到How，是解决问题；而从Why导出What本身，则是发现问题。
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再看另一个例子，系统开发和导入。可以说，顾客提出“想制作这种规格的系统”这一希望（What）后，将其落实到详细规格并实现（How），属于解决问题型的业务；而通过经营课题或系统本身找出顾客希望解决的真正需求（Why），并由此提出方案，像这样的“归根结底需要这样的系统”（What），则属于发现问题型的业务。
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高维度思考法：如何从解决问题进化到发现问题 [:1701805392]
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从下游的解决问题到上游的发现问题
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我们再来重新思考“上游”和“下游”这两个词。上游和下游，指的是同一条河流在时间、空间上位于前面的领域和在同时间、同空间上位于后面的领域。关键在于，本书会从“空间”和“时间”这两方面来研究“上游”和“下游”（图2-5）。
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图2-5 上游和下游的例子
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首先关于“空间”，全球范围的产品开发流程很容易理解。其空间上的流程即是：主要在发达国家发起创新，开发出拥有新概念的产品，然后新兴国家加以模仿，设法降低成本（容易让人混淆的是，在一个国家从新兴国家发展成发达国家的“时间上的”过程中，上游和下游会发生逆转，详情会在后文再作交代）。
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比如，20世纪80年代以前，日本主要擅长“下游”型的产品开发，体现为追赶欧美。如今，这个任务正由新兴国家承担。日本现在应该完成的任务是转向发达国家的类型，即领导创新。以往“应该解决的问题”，是在已定义的线的内部进行最优化，而今应该考虑的则是“在哪里画线”。
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接下来，在“时间轴”上的上游和下游，是作为一个工作或企业从开始阶段到最终阶段这一生命周期的进程。以公司为单位来看，通过创业而诞生的新锐公司是所谓的“最上游”，它会随着自身成长和企业并购带来的“人力、物力、财力”而变大，最终成为传统型的大企业，即“下游”。
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就商业的“实质”而言，其流程也是从开发新产品、新结构的创新这一上游阶段，转向高效的运营这一下游阶段。
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同样地，作为时间轴上的上游和下游，一无所有阶段的创意和企划通常是上游，将其落实到具体计划上的执行则是下游。例如销售，把握难以捉摸的顾客需求并使之成形，便是上游；以商谈的形式为顾客明确而具体的要求提供具体的商品或服务，则是下游。
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再以人的一生作比，上游就好比孩子，下游就好比大人（老人）。无论组织还是社会，从上游到下游的流程，可以理解为是和人类一样的。
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