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1701806547 下面我们来实际看一看,这一困境在商业场合是如何成为问题的。
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1701806549 “想开发出不被既有框架束缚的崭新的商品和服务。”
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1701806551 “我们所需要的人才,不是顾客说什么才做什么的人,而是能够主动发现顾客的问题并提出方案的人。”
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1701806553 在商界,不管哪个时代,这些话都会被反复提及,而且其重要性近年来尤为高涨。换言之,随着环境变化和技术革新,商业中解决问题的重要性正从下游转向上游。广义的解决问题,可大致分为上游的“发现问题”和下游狭义的“解决问题”。从这里开始,本书所说的“解决问题”均指狭义的“解决问题”。
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1701806555 关于“从下游到上游”的需求变化,以及随之而来的“从解决问题到发现问题”这一当前正需要的视角变化,我们下面就来论述它们为什么是必要的、是以怎样的机制产生的以及该如何应对。
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1701806557 图2-4模式化地表现了“发现问题”与狭义的“解决问题”之间的关系。
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1701806559 图2-4 “发现问题”与“(狭义的)解决问题”
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1701806564 这里所说的位于上游的“发现问题”,是指“在白纸上定义(问题这一)框架”,而位于其下游的狭义的“解决问题”,则是指“进行‘已确定的框架’内部的最优化”。二者的分界线便是问题这一“框架”的定义。
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1701806566 以手机开发为例,“手机开发”这一问题(What)被提出之后,开发性能和功能最强的手机(How)就是“解决既有问题”。
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1701806568 新发现了“希望能让工作和生活随时随地变得丰富多彩”这一顾客需求(Why),定义“智能手机(或平板电脑)这一新类别的产品的开发”这一新问题(What)并实现,是发现问题→解决问题这一广义的解决问题的流程。
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1701806570 换言之,在What被提出的时候将其落实到How,是解决问题;而从Why导出What本身,则是发现问题。
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1701806572 再看另一个例子,系统开发和导入。可以说,顾客提出“想制作这种规格的系统”这一希望(What)后,将其落实到详细规格并实现(How),属于解决问题型的业务;而通过经营课题或系统本身找出顾客希望解决的真正需求(Why),并由此提出方案,像这样的“归根结底需要这样的系统”(What),则属于发现问题型的业务。
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1701806574 高维度思考法:如何从解决问题进化到发现问题 [:1701805392]
1701806575 从下游的解决问题到上游的发现问题
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1701806577 我们再来重新思考“上游”和“下游”这两个词。上游和下游,指的是同一条河流在时间、空间上位于前面的领域和在同时间、同空间上位于后面的领域。关键在于,本书会从“空间”和“时间”这两方面来研究“上游”和“下游”(图2-5)。
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1701806579 图2-5 上游和下游的例子
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1701806584 首先关于“空间”,全球范围的产品开发流程很容易理解。其空间上的流程即是:主要在发达国家发起创新,开发出拥有新概念的产品,然后新兴国家加以模仿,设法降低成本(容易让人混淆的是,在一个国家从新兴国家发展成发达国家的“时间上的”过程中,上游和下游会发生逆转,详情会在后文再作交代)。
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1701806586 比如,20世纪80年代以前,日本主要擅长“下游”型的产品开发,体现为追赶欧美。如今,这个任务正由新兴国家承担。日本现在应该完成的任务是转向发达国家的类型,即领导创新。以往“应该解决的问题”,是在已定义的线的内部进行最优化,而今应该考虑的则是“在哪里画线”。
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1701806588 接下来,在“时间轴”上的上游和下游,是作为一个工作或企业从开始阶段到最终阶段这一生命周期的进程。以公司为单位来看,通过创业而诞生的新锐公司是所谓的“最上游”,它会随着自身成长和企业并购带来的“人力、物力、财力”而变大,最终成为传统型的大企业,即“下游”。
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1701806590 就商业的“实质”而言,其流程也是从开发新产品、新结构的创新这一上游阶段,转向高效的运营这一下游阶段。
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1701806592 同样地,作为时间轴上的上游和下游,一无所有阶段的创意和企划通常是上游,将其落实到具体计划上的执行则是下游。例如销售,把握难以捉摸的顾客需求并使之成形,便是上游;以商谈的形式为顾客明确而具体的要求提供具体的商品或服务,则是下游。
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1701806594 再以人的一生作比,上游就好比孩子,下游就好比大人(老人)。无论组织还是社会,从上游到下游的流程,可以理解为是和人类一样的。
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