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公司的管理也是如此。公司越成熟,越趋向“下游”,使用指标的管理就越有效。赋予一切以“定量的”“同平台的”“能够对比的”标准,能使蚂蚁的能力得到最大限度的发挥。人事评价同样如此。在蚂蚁看来,“同平台的”“基于共同标准的”评价才是公平的。
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由此不难看出,“渴望加薪升职”是典型的蚂蚁的动力。
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蝈蝈则与之相反,一旦确定了这样的“共同指标”,顿时就会失去动力。蝈蝈不喜欢和别人同台较量,因为“制定别的指标,自己独自获胜”才是蝈蝈的工作哲学。
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换言之,蚂蚁是志在成为“第一”,蝈蝈是志在成为“唯一”。
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希望他人决定的蚂蚁与希望自己决定的蝈蝈
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一味讨厌因“自由度提高”而导致工作范围扩大的蚂蚁,不会自行寻找新的工作,而是会让他人决定制约条件,自己在该条件下尽力做到最好。这是因为,“志在解决问题”的蚂蚁本能地明白,如果胡乱增加变量,会令问题难度大增。
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与之相反,言必及本质并以重新定义问题的“拆台”为信条的蝈蝈,则认为决定制约条件(画分界线)是自己该干的事,所以一旦被他人决定了制约条件,就会一下子失去动力。
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也就是说,蚂蚁的组织管理需要的是“规章”“规矩”和“模板”,而蝈蝈的管理一旦模板化,则会完全起反效果,因为剥夺自由度是维持蝈蝈工作动力的最大忌讳。
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蝈蝈不惜“为轻松而努力”
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同样地,当直面无法跨越的困境,即“高墙”时,蚂蚁会不断尽最大限度的努力,设法在墙上挖开“一个洞”,直到终于挖开一个小洞,再一点点使洞扩大,最终脱困(以前面的“道路施工”的例子来说,就是想方设法通过“现有的道路”)。
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与之相反,蝈蝈所考虑的完全不是从正面突破,而是“如何回避这堵墙”。岔开的出路也好,简单的办法也好,总之会彻底思考能顺利绕开墙壁的方法。在蚂蚁看来,这样做只是“逃避现实”,但蝈蝈式的竭尽全力,就是要通过彻底思考“别的维度”来找出另一条路。请回忆前文提到的拼图问题。蝈蝈丝毫不会考虑“正面突破”,而是会思考其他办法。
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也就是说,蚂蚁和蝈蝈的施力点存在根本上的差异。蚂蚁是在已确定的赛台上尽力做到最好,蝈蝈则是全力思考如何找到别的赛台,以便能在既有的赛台上“轻松享乐”。然而,所谓“轻松享乐”不过是蚂蚁的看法,蝈蝈可是会“为了轻松享乐而彻夜思考”的。
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高维度思考法:如何从解决问题进化到发现问题 3.5 从“奇点”出发的问题发现法
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至此,我们针对擅长发现问题的蝈蝈和擅长解决问题的蚂蚁的思路、价值观及行为的结构做出了分析。
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那么,作为解决问题之上游的“发现问题”,应该如何进行呢?答案是,应该着眼于“奇点”。这里所说的奇点,是指“反常识的新事象”。两种思路对于这类事象的反应各不相同,由此即可对未来做出两种不同预测,从而得到新的创意。
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“以两种思路看待奇点”是发现问题的重要视角。蚂蚁和蝈蝈,无论哪一方的视角都会产生问题,而要想认识到问题的存在,就不能用“是蚂蚁还是蝈蝈”这样的二选一论,而是要像上一节所讲的那样,从上位进行观察,认识到“存在两个视角”(实际上,这样的思维本身即可称为蝈蝈的思维)。正如PART Ⅰ所述,问题多源自“事实和解释的乖离”。下面我们就来思考发现问题的具体方法。
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“奇点”是如何产生、进化的
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这里所说的“奇点”,是指无法以常识测度的、与平均事象严重脱节的所谓“不正常的事象”“古怪的行为”或其主体,即“怪人”(数学中的“奇点”别有所指,这里仅将其定义为一般意义上的词语)。尤其是随着时代和技术的变化,“新出现的特殊事象”成了“奇点”的主要来源。
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在“枪打出头鸟”的日本社会,新出现的特殊事象或怪人多被大众以否定的态度予以排除。然而不管人类作何反应,当世间发生变化时,这样的“奇点”就会出现并成长,很多时候甚至会迅速发展成为“主流”。
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也就是说,“奇点”其实装满了未来创新的种子。这种关系到未来的事象,在英语里被称为Weak Signal,是暗示未来的“小征兆”。如何尽早着眼于此,使之变为机会,便是关键所在。
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为此,我们有必要充分理解奇点的“进化过程”。奇点是如何产生、进化的?其过程的一般化表现如图3-21所示。横轴标示了随时间变化的奇点的定位,纵轴按抽象度从低到高的顺序分类为个别事象→“名字”→框架→已经成为体系的理论。
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图3-21 奇点的进化过程
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