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公司的管理也是如此。公司越成熟，越趋向“下游”，使用指标的管理就越有效。赋予一切以“定量的”“同平台的”“能够对比的”标准，能使蚂蚁的能力得到最大限度的发挥。人事评价同样如此。在蚂蚁看来，“同平台的”“基于共同标准的”评价才是公平的。
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由此不难看出，“渴望加薪升职”是典型的蚂蚁的动力。
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蝈蝈则与之相反，一旦确定了这样的“共同指标”，顿时就会失去动力。蝈蝈不喜欢和别人同台较量，因为“制定别的指标，自己独自获胜”才是蝈蝈的工作哲学。
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换言之，蚂蚁是志在成为“第一”，蝈蝈是志在成为“唯一”。
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希望他人决定的蚂蚁与希望自己决定的蝈蝈
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一味讨厌因“自由度提高”而导致工作范围扩大的蚂蚁，不会自行寻找新的工作，而是会让他人决定制约条件，自己在该条件下尽力做到最好。这是因为，“志在解决问题”的蚂蚁本能地明白，如果胡乱增加变量，会令问题难度大增。
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与之相反，言必及本质并以重新定义问题的“拆台”为信条的蝈蝈，则认为决定制约条件（画分界线）是自己该干的事，所以一旦被他人决定了制约条件，就会一下子失去动力。
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也就是说，蚂蚁的组织管理需要的是“规章”“规矩”和“模板”，而蝈蝈的管理一旦模板化，则会完全起反效果，因为剥夺自由度是维持蝈蝈工作动力的最大忌讳。
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蝈蝈不惜“为轻松而努力”
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同样地，当直面无法跨越的困境，即“高墙”时，蚂蚁会不断尽最大限度的努力，设法在墙上挖开“一个洞”，直到终于挖开一个小洞，再一点点使洞扩大，最终脱困（以前面的“道路施工”的例子来说，就是想方设法通过“现有的道路”）。
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与之相反，蝈蝈所考虑的完全不是从正面突破，而是“如何回避这堵墙”。岔开的出路也好，简单的办法也好，总之会彻底思考能顺利绕开墙壁的方法。在蚂蚁看来，这样做只是“逃避现实”，但蝈蝈式的竭尽全力，就是要通过彻底思考“别的维度”来找出另一条路。请回忆前文提到的拼图问题。蝈蝈丝毫不会考虑“正面突破”，而是会思考其他办法。
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也就是说，蚂蚁和蝈蝈的施力点存在根本上的差异。蚂蚁是在已确定的赛台上尽力做到最好，蝈蝈则是全力思考如何找到别的赛台，以便能在既有的赛台上“轻松享乐”。然而，所谓“轻松享乐”不过是蚂蚁的看法，蝈蝈可是会“为了轻松享乐而彻夜思考”的。
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高维度思考法：如何从解决问题进化到发现问题 [:1701805415]
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高维度思考法：如何从解决问题进化到发现问题 3.5 从“奇点”出发的问题发现法
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至此，我们针对擅长发现问题的蝈蝈和擅长解决问题的蚂蚁的思路、价值观及行为的结构做出了分析。
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那么，作为解决问题之上游的“发现问题”，应该如何进行呢？答案是，应该着眼于“奇点”。这里所说的奇点，是指“反常识的新事象”。两种思路对于这类事象的反应各不相同，由此即可对未来做出两种不同预测，从而得到新的创意。
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“以两种思路看待奇点”是发现问题的重要视角。蚂蚁和蝈蝈，无论哪一方的视角都会产生问题，而要想认识到问题的存在，就不能用“是蚂蚁还是蝈蝈”这样的二选一论，而是要像上一节所讲的那样，从上位进行观察，认识到“存在两个视角”（实际上，这样的思维本身即可称为蝈蝈的思维）。正如PART Ⅰ所述，问题多源自“事实和解释的乖离”。下面我们就来思考发现问题的具体方法。
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高维度思考法：如何从解决问题进化到发现问题 [:1701805416]
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“奇点”是如何产生、进化的
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这里所说的“奇点”，是指无法以常识测度的、与平均事象严重脱节的所谓“不正常的事象”“古怪的行为”或其主体，即“怪人”（数学中的“奇点”别有所指，这里仅将其定义为一般意义上的词语）。尤其是随着时代和技术的变化，“新出现的特殊事象”成了“奇点”的主要来源。
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在“枪打出头鸟”的日本社会，新出现的特殊事象或怪人多被大众以否定的态度予以排除。然而不管人类作何反应，当世间发生变化时，这样的“奇点”就会出现并成长，很多时候甚至会迅速发展成为“主流”。
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也就是说，“奇点”其实装满了未来创新的种子。这种关系到未来的事象，在英语里被称为Weak Signal，是暗示未来的“小征兆”。如何尽早着眼于此，使之变为机会，便是关键所在。
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为此，我们有必要充分理解奇点的“进化过程”。奇点是如何产生、进化的？其过程的一般化表现如图3-21所示。横轴标示了随时间变化的奇点的定位，纵轴按抽象度从低到高的顺序分类为个别事象→“名字”→框架→已经成为体系的理论。
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图3-21 奇点的进化过程
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