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商界需要认清拐点的例子不胜枚举。
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比如想要减少汽车轮胎对环境的破坏，即降低二氧化碳排放量，需要怎么做呢？
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可能首先进入脑海的想法是减少轮胎与地面的摩擦，降低轮胎的油耗（当然轮胎太光滑并不好）。然而，这种方案对轮胎油耗的影响微乎其微。
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对环境冲击比较大的因素其实是轮胎的生产。因为轮胎的原材料来自石油，所以解决问题的关键是寻找石油以外的替代材料，或者改进制造工艺减少二氧化碳的排放等。
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之后可以将重点转移到如何延长轮胎寿命、减少轮胎使用量上面。市场上出现了将废旧轮胎回收再加工后，只将表面更新的翻新轮胎。
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随着时间线的延伸，关键要素便发生了动态变化：轮胎产品性能的提升→原材料的变革→制造工艺的改进→使用方法的改变。由此推及商业世界，很多情况下能否准确捕捉到拐点是决定成功的关键。
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要想真正地解决问题，思考“拐点会以何种形式出现”，及 “拐点将在何时出现”是必不可少的。
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4.8 动力机制的解读方法② 研究相变
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相变使动力机制不再连续
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关键点总像海市蜃楼般难以捉摸，事物的“相”会忽然发生变化。此时，沿着时间轴展现的动力机制已然是不连续的状态。
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自然界中最易于理解的“相”的改变就是水。冰与水的本质都是 H2O，性质却完全不同。这是因为 H2O 从水的“相”变成了冰的“相”。这种相的变化被称为“相变”。
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日常生活中也不乏发生明显相变的例子。比如很不爱学习的小孩忽然鼓足干劲开始努力学习，困难重重的新客户开发的工作忽然得以顺利开展。
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孩子忽然开始努力学习可能是感受到了学习的乐趣，也可能是因为知道，如果现在不好好学习就难以看见光明的未来，所以开启了“干劲开关”。新客户的开发则可能是因为忽然抓住了要领，业务得以顺利开展。
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相变发生前后的事物截然不同，解决方案也需要相应地做出调整，因此要探究动力机制，必须了解所谓的相变何时发生。
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半导体产业的相变
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思考一下半导体相关的业务。沿着时间轴思考，为了开展半导体业务，最初要进行大规模研发，之后配备大型设备实现批量生产。半导体产业本身就需要大量资金，一旦投入生产，关键就是要进行大批量生产以占领市场，否则难以收回投资成本。而且半导体是一个技术革新迅速的领域，赚来的钱必须投入下一步项目研发，很难回笼资金。
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考虑到这样的时间发展脉络，可以发现如下动力机制：比对手更早投资（承诺）→竞争力提高→大量销售→利润→下一步投资（拆旧建新）。随着时间轴的延伸，现金流呈现大幅度波动的模式。这个模式的持续循环依赖于大胆迅速的决策与承诺。这里潜藏着能否大胆行动的“懦夫游戏”的结构。小心翼翼地投资，一点一滴的回报在这里并不成立。
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最终是赢家通吃（Winner Takes All）的世界。韩国企业通过全国性的联合，最终取得了这个懦夫游戏的胜利。
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在半导体业界形成懦夫游戏这个“相”之前，日本企业拥有绝对话语权。那是半导体整合了各种产品及不同目的，定制化生产的普通时代。那时的重点是半导体种类的细化，懦夫游戏的要素并不明显。
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然而当市场规模扩大到某个点，由于品种细化生产的效率低下，大量生产通用型半导体并改良使用方法便成为趋势。这不但大幅降低了成本，半导体产业也因此开启了标准化进程。
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最终半导体从逐个生产不同产品的时代进入了批量生产通用型产品的时代，发生了相变。日本企业也正是因此而丧失了竞争力。
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发生相变的两个契机
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事物的“相”发生改变的契机可以大致分为两类。
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一种是像花粉过敏症一样，过敏物质在体内大量累积至超过阈值，导致“相变”。模型中存量溢出的时点即所谓的相变契机。
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