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在商界是怎样的呢？好比 4℃之于水，组织形态的改变也有一个类似的点存在。
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应该说进行改革时，很少有组织能够从现状平稳过渡到良好状态。要想真正地改变组织，就必须改变组织的行为方式、组织结构等。如果毫不费力地从现状转变到更好的状态，反而很可能是治标不治本。
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综上，我们可以推定组织形态与两个本源动力相关——通过改良渐入佳境的治标疗法，以及使组织结构发生改变的根本性优化。后者在组织结构改变时必然会产生混乱。而一旦混乱产生，必然会造成组织情况恶化，所以中期时的效果是最佳的。
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这两个要素处于恰好平衡状态的点，即上文中水的 4℃（图表 4-11）。
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图表4-11 | 组织的改革
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反过来说，组织在开始改革时，针对改革向职工发放调查问卷，如果调查结果显示一开始就好评如潮，那么这可能是难以顺利改革的征兆。如果最初就收到很多不满和抱怨，反而是刚好的状态。
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对本源动力追根究底并在此基础上建立函数，也是解读动力机制的不错的训练。
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麻省理工深度思考法：从模型及动力机制来思考现象 [:1701808527]
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4.10 动力机制的验证① 探索因果尽头
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通过漫长而深入的思考，找到本质性对策的线索
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解读动力机制需要一定程度的自由想象力。因为通过分解、分割来理解事物的“分析”途径多少会与真实有些偏差，这就需要注重逻辑性的“连续”，一步一步向深处发散思维。
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从这个观点看，将思维发散至动力机制的终点，也许能有效验证对动力机制的解读是否正确，同时也可以进一步明确动力机制所产生的模型的意义，对寻找本质性的解决方案可能会有所启发。
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我经常建议咨询公司的新职员“保持积极的态度”。抵达因果尽头并不容易，长远来看，没有积极的态度很可能会导致中途放弃，最终离开咨询行业。
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咨询行业的工作确实荆棘重重，不可能一帆风顺。然而一旦成功跨越障碍，不仅能为客户创造价值，也能实现自我成长，所以咨询工作其实也是一份具有吸引力的工作。
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身处困境，难免有时会感到身心挫败，但越是这种时候越应该努力。如果陷入消沉状态，自己就会对所付出的努力产生疑问，成长便会停止。当客户要求略有苛刻时，很容易就把问题归结于其他团队成员的能力不足，这样便开始了负循环。
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即产生了如下的连续逻辑：
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“不能积极地看待事物”
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“感觉努力都是徒劳”
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“责怪他人”
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