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你需要考虑下面的几种选择，如：
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●寻求能使活动合二为一或合三为一的方法；
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●把团队成员分派去做其他工作；
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●重新考量你能动用的所有资源；
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●放弃次要任务，集中重要资源来完成首要任务；
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●和你的团队成员一起适当调整计划，确保每个人都了解自己的职责；
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●针对出现的新的限制因素，和上司一起研究该如何调整原定计划；
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●想想看，有什么办法能在现有项目内节约资金。
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埋头苦干度过危机
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尽管还不知道削减预算的传言是否属实，但至少现在你脑子中对可能发生的情况已经有了大致设想了，这比到时措手不及要好得多。
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皮特·施瓦茨（Peter Schwartz）在《远见的艺术》（The Art of the Long View）一书中指出，准备预案并不意味着你必须判断未来如何发展，你要考虑的只是可能会出现什么问题以及你打算怎么去解决这些问题。他说：“准备预案的做法看起来很复杂，但却非常有效、非常实用。”
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当然，根据你的项目情况，你完全可以设计四种、五种甚至六种方案。但无论如何，在实施预案的时候，你都一定要以渐进的方式来实施。换句话说，你要先实施最接近自己构想的预案，实在不行再做出让步。
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不要异想天开地想要置之死地而后生，也不要总是等到最后一刻才认真应对，要对你自己和团队成员负责，你就必须学会提前打算好最糟糕的情况，这样才能从容应对一切。
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33.从“最差方案”思维中学到的经验
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没错，总是考虑最差方案确实让人沮丧，但现实未必总是如此残酷，而且你未必要亲自经历这些事情才能有所感悟。
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记得有句谚语说得好：“普通人从自己的错误中学习，聪明人从别人的错误中学习，傻子从来不学习。”你不是傻子，对吧？
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假设你是一家大型培训公司的负责人。你的主要业务是为客户进行员工培训，帮助他们掌握一些具体商业技能。
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刚开始你进入这个行业是因为你善于做培训，而且多年来你读过很多文章，发现很多雇主感觉如今求职者们的阅读、书写和计算能力普遍下降。
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可突然之间，你的业务量开始下滑，而且不知道为什么。你开始设想未来会怎样。第一种可能是业务永远不会恢复到之前的水平；第二种可能是过段时间它就会恢复；第三种可能是它不仅恢复到之前水平，而且业务量还会大大上升。
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你做了一些研究，发现很多公司会在招聘阶段就对求职者们做基本职业能力测试，但很少公司会为在职员工提供此类培训。机会来了！
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两下一结合，你发现这些公司管理者们很快就会发现求职者能力的欠缺，所以虽然当前培训业务有所下滑，但这种情况不会持续下去。它可能会恢复到之前的一半，可能完全恢复，也可能变得更好。你甚至想到了第四种可能：业务不仅恢复，而且是之前的好几倍。
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好日子又来了
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你觉得第一种情况可能不太大，因为雇主们的培训预算不会永远被削减。于是你开始考虑其他三种可能，尤其是第四种可能，也就是业务不仅恢复，而且大大增加。你告诉自己，恐怕现在就该做准备了。这就意味着你需要吸引更多合格的讲师，可能需要搬个大些的办公室，扩大营销预算。虽然还没采取具体行动，但你在脑子里已经开始盘算了。恭喜你！
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想想你每天要在工作中面对的各种问题吧，有的很迫切，有的尚未真正出现。想想看，我们刚才谈到的故事对你有何启发？
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