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你肯定能想到事情发展的结果。第二天早上，他们分享了自己的想法。这是一个巨大的成功，不少参会者都表示，这是自己职业生涯中参加过的最棒的会议。
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异地规划会议
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这是一次完全由顿悟衍生而来的年度会议。我的同事乔·亚诺威茨（Joel Yanowitz）应邀策划一个小型企业的年度休假计划。如往常一样，他与执行团队召开了一些预备会议，约见了18位参会人员代表。基于这些会议，在征得董事长同意后，他就一个简单的问题展开了3天的异地会议：
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你们都知道如何处理这类事，对吧？每人提出一些认为企业需要解决的问题。以前，我们会用几张海报来公示这些问题，然后将问题依次排序，确定时限，逐一解决，仔细记录后续的任务和职责，最后三天总结。如果能顺利解决所有的事，就会得到大家的一致好评。人们会认为会议有很大成效，我们在此期间付出了很多努力。是这样吧？
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众人点头称是，然而乔亚·诺威茨问了另外一个问题：“你们都很开心并且真的期待这样的会议吗？”
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所有人都否认了。在这一系列大大小小的问题上耗费三天时间，这样还说开心就是假话，我们知道，所谓成功的会议就是完成摆在众人面前的一串长长的任务清单，更何况每个人都已经被工作压得喘不过气来。
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这时，乔·亚诺威茨建议：“让我们尝试一些不同的办法吧。”他说了一些关于新的想法和顿悟之道的话题，完成了这个会议：
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会议进程如下：花几分钟时间，看看清单上是否有遗漏的问题。凭直觉挑一个你认为最重要的问题，大家一起讨论它直至满意为止。接着，我们再选一个其次重要的问题，以此类推。你肯定会在这个过程中努力寻求顿悟和新的想法，并让自己心情愉悦。我会在房间里监督，如果感到事态变得严重或你们不在状态，我就会叫停会议休息一会儿。让我们先尝试这样做一两个小时，说不定你们会喜欢这种方式，不妨试试？
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这是一个敢于尝试的群体，大家马上就同意了。他们开始着手解决第一个问题，一个小时后，他们感觉非常愉快。他们在第一个问题上收获了很多顿悟。中途休息一会儿后，他们按照同样的步骤又开始了下一个感兴趣的问题。直至上午结束前，他们还停留在第三个问题上（共有20个问题），但在此期间，他们获得的顿悟带来了新的效果。于是，他们决定在午餐后继续进行。直到下午结束，他们只讨论了5个话题，每个话题都是直接、临时决定的。尽管会议进度有些慢，但效果却很好。大家4点半就暂时结束了会议，他们吃饭喝酒，整晚都在交际，准备第二天继续接下来的议程。
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第二天早上，大家交流了昨晚收获的顿悟，经过一个小时的讨论，他们获得了大量新的想法。接着，他们按照这个模式开始下一个问题的讨论，直到下午，他们还获得了惊喜的结果。当时他们正在进行第10个问题的讨论，在获得了满意的结果后，他们返回来看是否遗漏了什么需要解决的问题。这时他们才发现，在讨论前10个问题的过程中，剩下的所有问题要么已经解决，要么已经无关紧要了。原计划3天的会议却在第二天下午2点30分基本结束，太棒了！他们宣布会议圆满成功，提前散会。整个下午，参会者们都在享受大量的社交时间。第三天早上，他们再次相聚（毕竟他们已经付了房费），然后花些时间收拾整理了一番，最后兴高采烈地早早回家了。
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当然，并不是每次会议都有这么美好的结局，但这个案例会让你感到，自主运用顿悟之道以及拥有一个聪明的团队有多么重要。
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顿悟：捕捉灵感的艺术 |解决棘手问题|
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我们发现，当一个问题困扰你很长时间，且经多方努力仍无法解决时，使用顿悟之道特别有效。在许多情况下，企业内部已具备了解决问题的条件，只是这些分散的要素没有得到适当的统配。我们很难在进一步的学习和分析中找到问题的解决方案。而顿悟——解决问题的新视角——正是我们所缺少的。当然，这通常也是企业解决其他问题的有效方法。所以，对于棘手的问题，你不要吝啬地使用顿悟的方法。
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我们很难在进一步的学习和分析中找到问题的解决方案。
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在帮助客户使用顿悟之道解决问题时，我们坚持不用常规手段解决问题。相反，我们希望客户训练自己深入探求尚未了解的事物，充分发挥自己的注意力和想象力，而使新的思维和顿悟出现。我们下一步要做什么并不是由之前的设定所决定，而是由此刻出现的新思维来指导的。
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来看一家国际食品企业的经历。尽管经过3年奋斗，但这家企业想要进入中国市场并将其作为全球生产基地的尝试还是以失败而告终。于是，来自全球各地的8个人组成了一个团队，想用三天时间解决这个问题。这个团队的每位成员身份各异、阅历深厚，但他们除了读过现有的数据分析和文字报告外，之前并没有做其他准备。
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在听了一些关于顿悟之道的背景知识介绍后，该团队成员重新确认了这家企业在中国发展的定位，并开始研究当前的实际情况和他们已经掌握的情况。他们并没有拿自己预先得出的结论互相说服对方，而只谈自己认为应该知道的客观事实和新的想法。所有人都把自己认为存在的问题说出来。毫无疑问，在某种程度上，他们看法不一致。于是，该团队开始寻找关于这个问题的新解读。
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大约90分钟后，他们盘点了讨论的内容。有哪些观点达成了共识（他们意识到“团队思考”的风险，而事实上这种认识并不正确，暂且把这些搁置一旁）？又有哪些观点不一致？把那些通过分析说明能够解答的问题也先暂且搁置一旁。他们中途休息了一会儿，返场后，将注意力集中在两方面：一方面，他们认为，最好通过新的想法和顿悟来解决仍然有分歧的问题。那么，哪些能用来解释理解上的偏差呢？通过不同的视角、对于这个问题的不同描述能解决这一冲突吗？另一方面，他们不了解的或许就是有必要去了解的。
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随着讨论的深入，我们发现，越来越多的对现实的不同解读浮现出来。该团队有几张填满了新问题的活动挂图。几小时后，团队针对实际情况确定了市场计划。这家企业需要制造一款具有一定含水量的产品，而每家试图进行规模生产的企业都因质量原因和运输成本而放弃。接下来，他们认为这个问题可以轻松解决。制造这款产品有不少技术上的问题，但工程代表都认为有解决问题的办法，而解决的前提就是把这个问题放在第一位，而且工程人员应该停止其他30个项目。同时，制造这款产品还有生产方面的问题，但几个月前，这个问题刚好被印第安纳州的一家新工厂解决了。这个团队马上就意识到，他们已经获得了解决问题的方案。
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第二个顿悟出现了。是的，他们审视了这个问题，显而易见，早已有解决办法的预案。就在此时，他们又面临了一个其他企业几乎都存在的问题：他们为了给消费者提供专门的技术支持，而对这种不必要的服务付出了沉重的代价。
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他们还必须考虑问题的解决方案，而解决的办法如此简单，很可能使执行委员不敢相信，导致其不予支持。在接下来的三天里，他们努力寻找这个方案的漏洞，但并没有找到。于是，他们把这个方案提交给执行委员会，同时与企业里一些掌握实际权力的领导维护好关系。最后，董事会认为解决方案简单有效，决定给予支持。这个六西格玛项目得以顺利开展，最终，整个问题都解决了。
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顿悟与解决问题有何不同
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正如罗伯特·弗里茨（Robert Fritz）在自己的《创造》（Creating）一书中所提到的，创造的目的是把无形变为有形，而解决问题则是把有形变为无形。顿悟之道在本质上就是一种富有创造力的活动，从未知到已知是一种不可思议的方式。然而，解决全然新奇以及以前看不到解决方案的问题，这种过程更像是玩七巧板，你在游戏的过程中就收集了已知的部件。所有部件都拼接完成后，你会很高兴。而如果换做顿悟，你会时常被自己震惊到。
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