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我们无法得知是否能使用分析的方法得出好的战略，但如果使用顿悟之道，参与者们都表示这将更容易让战略迅速付诸实施。
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或许，在支持寻找“一个改变规则的顿悟”的过程中，身价上亿的企业本不该放弃其既有的运作规程。然而，作为现有分析型策略的补充，或作为一个现有战略的中期评估环节，顿悟之道绝对值得特殊产品或经营单位对其做出严格的检验。
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如果决定朝着这个方向继续前行，那么首先要遵循我们之前提到的相同规定和指导方针来进行一系列的谈话。我们可以召集同事们，问他们一些能更加深入了解现状以及未知的问题。我们可以用学者和实践者们多年来研发出的许多其他策略方面的问题，询问他们有关策略性情境的新想法和如何完善工资的建议。正如目前你可能已经注意到的一样，其中的细节远不如伴随在这一过程中的精神和感觉重要。所以，在获得顿悟前，我们要多多交流和进行探究。
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指导同事
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当与他人一起工作时，顿悟之道会展现出其特别激动人心与丰富多彩的一面。假设你的一位同事向你寻求解决问题的方法。这个问题可能是技术方面的问题，也可能是有关职业指导方面的问题，又或者是下一年度的工作安排。它有可能是你的同事有意提出的，也可能是在讨论某个具体问题时无意间提起的。如果你是一名出色的解决问题专家，那么你亟待解决这些问题。你很激动——期待在问题解决后收获那份愉悦。而这次，你换了一种方式。你没有为同事提供具体的解决办法，也不给予其任何建议，而是马上进入了顿悟聆听状态，指导同事产生新的想法，就如同你在“教你获取新的想法和顿悟练习”中所学的那样。
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保持轻松开放的谈话氛围。
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保持轻松的谈话氛围。绕开不成熟的问题解决方案，而去引导你的同事产生新的想法。这样，他就有可能获得顿悟，或找到问题的解决方法。作为一名经理，道格告诉我们：
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当我付诸实践时，我会从人们真正需要的部分入手，听听他们有什么建议。如果有我在场支持他们，他们多半会获得顿悟，并找到自己需要完善的解决方法。
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这种方法让他们自觉地发现自己知道的东西。我觉得自己已经不再是他们的裁决者，而更像是一个观察者。
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另一位经理戴夫对此则这样说道：
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在与别人聊天的过程中，谈及顿悟，我最先注意到的是了解自己的心境。一般情况下，我非常冷静与专注。我把大多数精力都放在谈话本身上，欣赏这种谈话方式及其个性化的谈话内容。所以，我能同别人聊的更多，也能明白其所说的意义。这样，我就能与别人进行更好的互动。
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顿悟：捕捉灵感的艺术 |个性冲突|
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当你与同事、下属甚至老板起冲突时，你会突然发现，在这种场合特别适合使用顿悟之道。看看你能否帮助别人找到新的思路以及问题的根源。他或许根本不买你的账，但你仍可以坚持试试我们下面将要分享的措施。为了方便说明问题，我们假设他愿意采纳你的这项建议。
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进行一次“获取新的想法”的练习，鼓励大家一起寻找新的想法。在此期间，你要全神贯注地聆听，保持良好的感觉。你无需说太多话，但随着谈话的深入，你会发现你们彼此的关系已经越来越融洽。你要明白一点，能一起享受愉悦的氛围才是重点。你越是认真地聆听别人的想法，人家越会信赖你。即使在第一次会议上没有敞开心扉，但你们却能感受到自己的工作关系得到奇迹般的改善。随着时间的流逝，你们之间的冲突也会自然消解。
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皮特是一位高级副董事长，他发现自己总是与老板查理（非本书的作者）发生争吵，而且几乎逢事必吵。想到以前非常要好的同事现在却变得这样难以相处，两人心里都不是滋味。作为企业战略讨论计划的一员，特别是在保持良好关系方面，他们都彻底违背了顿悟之道的原则。
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让我们回到企业完成战略检查的几个月后，作为皮特考核的一方面，我们询问他与查理之间的相处情况。对于我们的问题，他看似有些困惑，只回了句：“还好。”“听你这样回答，我们很欣慰，说说你们之间存在的问题吧。”我们继续追问。他沉默了一会儿说：“我早忘了，最近我俩相处得挺好，能够彼此互相倾听。但凡发现谈话氛围不对，我们也都有所察觉。我们有过几次不和，但我们会把问题放到台面上解决，事后又和好如初。近几个月，我们好像没有争吵到面红耳赤的程度。”
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顿悟：捕捉灵感的艺术 |引导顿悟之道的讨论|
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最好是由负责项目或会议的领导把这些新的理念注入企业，企业员工都会听从自己的领导，特别是当领导认为这些理念非常重要时，他们更会言听计从。但还要注意这样一个一直都存在的问题，假如一名员工反对使用顿悟之道，那么即使不是完全没可能，但想要推进这一进程也会很困难。一般而言，员工至少应该不支持也不反对。而幸运的话，至少会有一两个员工对此抱有极大的热情。
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我们把顿悟思维运用到团队中时，你要在最初设计一套与其相关的公用语言，探讨如何区分新的想法和记忆思维，然后提出顿悟状态的概念。谈谈你对顿悟思维的理解，再告诉大家其对开启自己的思维模式有多么重要。
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制定基本法则
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一旦员工们理解了这个理念，他们就会意识到保持顿悟心态的价值，可以让他们使用顿悟思维讨论一个问题。
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