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保持轻松开放的谈话氛围。
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保持轻松的谈话氛围。绕开不成熟的问题解决方案，而去引导你的同事产生新的想法。这样，他就有可能获得顿悟，或找到问题的解决方法。作为一名经理，道格告诉我们：
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当我付诸实践时，我会从人们真正需要的部分入手，听听他们有什么建议。如果有我在场支持他们，他们多半会获得顿悟，并找到自己需要完善的解决方法。
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这种方法让他们自觉地发现自己知道的东西。我觉得自己已经不再是他们的裁决者，而更像是一个观察者。
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另一位经理戴夫对此则这样说道：
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在与别人聊天的过程中，谈及顿悟，我最先注意到的是了解自己的心境。一般情况下，我非常冷静与专注。我把大多数精力都放在谈话本身上，欣赏这种谈话方式及其个性化的谈话内容。所以，我能同别人聊的更多，也能明白其所说的意义。这样，我就能与别人进行更好的互动。
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顿悟：捕捉灵感的艺术 |个性冲突|
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当你与同事、下属甚至老板起冲突时，你会突然发现，在这种场合特别适合使用顿悟之道。看看你能否帮助别人找到新的思路以及问题的根源。他或许根本不买你的账，但你仍可以坚持试试我们下面将要分享的措施。为了方便说明问题，我们假设他愿意采纳你的这项建议。
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进行一次“获取新的想法”的练习，鼓励大家一起寻找新的想法。在此期间，你要全神贯注地聆听，保持良好的感觉。你无需说太多话，但随着谈话的深入，你会发现你们彼此的关系已经越来越融洽。你要明白一点，能一起享受愉悦的氛围才是重点。你越是认真地聆听别人的想法，人家越会信赖你。即使在第一次会议上没有敞开心扉，但你们却能感受到自己的工作关系得到奇迹般的改善。随着时间的流逝，你们之间的冲突也会自然消解。
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皮特是一位高级副董事长，他发现自己总是与老板查理（非本书的作者）发生争吵，而且几乎逢事必吵。想到以前非常要好的同事现在却变得这样难以相处，两人心里都不是滋味。作为企业战略讨论计划的一员，特别是在保持良好关系方面，他们都彻底违背了顿悟之道的原则。
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让我们回到企业完成战略检查的几个月后，作为皮特考核的一方面，我们询问他与查理之间的相处情况。对于我们的问题，他看似有些困惑，只回了句：“还好。”“听你这样回答，我们很欣慰，说说你们之间存在的问题吧。”我们继续追问。他沉默了一会儿说：“我早忘了，最近我俩相处得挺好，能够彼此互相倾听。但凡发现谈话氛围不对，我们也都有所察觉。我们有过几次不和，但我们会把问题放到台面上解决，事后又和好如初。近几个月，我们好像没有争吵到面红耳赤的程度。”
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顿悟：捕捉灵感的艺术 |引导顿悟之道的讨论|
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最好是由负责项目或会议的领导把这些新的理念注入企业，企业员工都会听从自己的领导，特别是当领导认为这些理念非常重要时，他们更会言听计从。但还要注意这样一个一直都存在的问题，假如一名员工反对使用顿悟之道，那么即使不是完全没可能，但想要推进这一进程也会很困难。一般而言，员工至少应该不支持也不反对。而幸运的话，至少会有一两个员工对此抱有极大的热情。
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我们把顿悟思维运用到团队中时，你要在最初设计一套与其相关的公用语言，探讨如何区分新的想法和记忆思维，然后提出顿悟状态的概念。谈谈你对顿悟思维的理解，再告诉大家其对开启自己的思维模式有多么重要。
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制定基本法则
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一旦员工们理解了这个理念，他们就会意识到保持顿悟心态的价值，可以让他们使用顿悟思维讨论一个问题。
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这里，我们列举几条非常有效的基本法则。
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1.提出一个话题、问题或关注点。首先，所有参与者必须保持安静，聚精会神地听他人陈述观点。你也会不断产生想法，但如果产生的只是旧观点，就不要说出来。此时，你会停顿很长时间，但这未必不是好事。
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2.某位员工如果有与讨论的话题相关的新想法，应在不扰乱谈话氛围的情况下大声地分享出来。
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当你以此作为标准时，谈话节奏会相对慢些，但这样将更有利于员工思考，宽敞明亮的会场有利于他们产生新的想法。通常，员工会感到参加这样的会议有些尴尬，特别是一些人心里一片迷茫，他们根本不知道会议会如何发展。相反，如果你的员工了解会议召开的原因和目的，他们就不会有任何问题。如果房间的氛围轻松且会议富有成效，那么你就拥有好的状态。
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如果氛围变得尴尬，那么你就有必要实施团队管理了。首先，你要知道氛围何时变得不对，并告知员工。在这种情况下，如果你只作为场外顾问会很容易解决；如果你也参与其中，事情会变得复杂，但你只要有所意识和经常练习，这些还是能解决的。
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