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你可以每次花几分钟时间来练习顿悟之道
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我们不必让顿悟之道贯穿会议始终,而只需从惯有的思维模式里抽出5分钟时间来尝试用顿悟思考做些改变。如果大多数成员都曾尝试运用过顿悟思维,那么就会议的讨论内容或问题的讨论方式而言,我们用5分钟的练习时间就足以将会议引至新的方向。
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在休息60秒(这个时长足以让人喘口气)后,邀请获得新想法的人继续发言。我们规定,从前一个人发言完毕到后一个人开始发言,时间间隔5秒钟。这样可以有效避免后面的发言人沿袭前一个发言人的发言思路,而让自己的思维休息一会儿,再看看是否会出现新的想法。
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我们的同事乔就时常鼓励大家多看看窗外(假设房间有窗户,且外面景色宜人),这样有助于他们转移注意力,并为其带来新的视角。
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稍做休息,比对以上描述的典型的会议场景:思路闭塞,气氛凝滞,陈词滥调,喋喋不休,重复乏味的话题。如果你打开自己的记忆之门,就会发现,这些会议几乎毫无新意,了无生气。尽管会议中各种观点层出不穷,但也尽是一些难以引发顿悟的内容。通常,一串新的数据会触发一个新的想法,但我们更愿意相信,心境才是激发顿悟的关键,因为我们已有事实证明这些。重复的内容也许可以引发争论,但却对催生顿悟毫无裨益。
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有时,中途休息比继续会议更重要
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会议进行不下去的情况很常见。如果遇到这种情况,正常人的反应是为了打破僵局而拼命向员工施加压力。相反,就如我们之前给出的建议,如果感觉情况不妙,管理层更应该做的是给员工减压。在直面压力或思考效率低等问题时,不要妄图恢复到之前的状态。不要盲目迷信“再过一会儿,我们就能渡过难关”这样的话。我们应该叫停会议,延长休息时间。让员工散散步,在散步途中寻找新的想法;或者让他们干脆放空大脑,而只需消化刚才的信息。
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有些人或许真的能带着顿悟回来,从而打破僵局,由此解开问题的症结。有时,意见不一致的人们在(打个比方或在实际情况中也会发生)散步时相遇,从而澄清问题。即使很少会发生这样的事,无论他们的想法是否差之千里,我们应该在第二节会议开始时让他们交流一下休息时获得的新想法。就聆听者而言,任何新的东西都能触发他们产生顿悟。
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对于那些不大了解新想法的人们,或遇到人员混杂的情形时,乔会要求组员们自行进行一项5到10分钟的“感官散步”,让他们在静默中释放自己的同时寻找新的想法。他们的任务就是要全身心关注自身的感觉,包括自己的所见、所闻、所感。他们侧耳倾听远处微小的动静,感受鞋子在地面摩擦的声音,感受发梢在微风中拂过手臂的酥麻感。
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即使你并未下达任务,他们也会带着各自新的想法或新的视角回来。在散步后,房间里的氛围都会发生变化,有时甚至会超乎人们的想象。
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如果你是会议中唯一了解顿悟之道的人
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如果你已经打算将顿悟思维带入团队中,或者说你是其中唯一熟悉顿悟思维的人,那么你很有可能在推动会议的过程中四处碰壁,甚至最后连最和善的人也会拒绝你的想法。理想的解决方法是,找一位善于引导会议进程的同事与你合作。两个技术人员之间的合作通常会非常高效。简单的要诀和步骤如下:你们首先必须掌握一些顿悟之道的要领。如果你们双方经常交流想法,你会发现这是向团队传达想法的最佳时机。这时,你和搭档才能一起主导和推进会议的进程。
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送给你(或给你们二位)一些锦囊妙方,请谨记于心。
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●保持良好的心境。也许至关重要的一点就是记得保持冷静。这样有利于你武装自己,并配合他人进行更有效的思考。无论如何,请谨守团队合作共事指导方针。你的沉着和冷静能起到不小的作用:
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* 能让你更容易听从心灵的顿悟,并与人分享;
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* 能让你更敏锐地获取那些容易被淹没并消失在谈话中的顿悟;
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* 能减轻工作团队的思想负担;
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* 有时,它会显得很不一样,能引起别人的好奇心,给你带来解释顿悟思维的最佳时机。
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● 用好你的直觉。人的本能很强大,而且常常很准确。如果感觉对了,就跟着感觉走吧。
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● 不要勉强。应该顺其自然地发展这些概念,而不要刻意为之。如果你刻意在会议上“做些什么”,人们肯定察觉得到,并对此有所反感。
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● 以身作则。用你的行动及平和的心境向大家陈述顿悟思维。如果只是生拉硬拽地让别人接受你的思路,只会适得其反。
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● 问些高质量的热点问题。通过提问大量当天的讨论主题,引导能萌生好点子的谈话。
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● 做事时,申明(大声说出)自己正在做什么。比如说“这里有个新的想法”,或者“我刚有了一个小小的顿悟”。就像凯一样,当你突然发觉自己正在重复过去的想法时,就需要停顿一下(明确地表示停顿则效果更好),然后说:“哦,那个想法曾经有人说过了。”
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要有信心!是的,第一次办好这样的会议确实是个飞跃。所以,第一步不要迈得太远,要相信别人会获得好的顿悟。如果你创造了对的条件,那么肯定会有好的结果。因此,你不要像以往那样把会议安排得过紧,让人一开始就感觉不适。
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如果你是会议领导,可以考虑一下吉姆的建议,他是一位与我们一起工作的会议筹划人员:
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