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你可以每次花几分钟时间来练习顿悟之道
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我们不必让顿悟之道贯穿会议始终，而只需从惯有的思维模式里抽出5分钟时间来尝试用顿悟思考做些改变。如果大多数成员都曾尝试运用过顿悟思维，那么就会议的讨论内容或问题的讨论方式而言，我们用5分钟的练习时间就足以将会议引至新的方向。
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在休息60秒（这个时长足以让人喘口气）后，邀请获得新想法的人继续发言。我们规定，从前一个人发言完毕到后一个人开始发言，时间间隔5秒钟。这样可以有效避免后面的发言人沿袭前一个发言人的发言思路，而让自己的思维休息一会儿，再看看是否会出现新的想法。
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我们的同事乔就时常鼓励大家多看看窗外（假设房间有窗户，且外面景色宜人），这样有助于他们转移注意力，并为其带来新的视角。
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稍做休息，比对以上描述的典型的会议场景：思路闭塞，气氛凝滞，陈词滥调，喋喋不休，重复乏味的话题。如果你打开自己的记忆之门，就会发现，这些会议几乎毫无新意，了无生气。尽管会议中各种观点层出不穷，但也尽是一些难以引发顿悟的内容。通常，一串新的数据会触发一个新的想法，但我们更愿意相信，心境才是激发顿悟的关键，因为我们已有事实证明这些。重复的内容也许可以引发争论，但却对催生顿悟毫无裨益。
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有时，中途休息比继续会议更重要
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会议进行不下去的情况很常见。如果遇到这种情况，正常人的反应是为了打破僵局而拼命向员工施加压力。相反，就如我们之前给出的建议，如果感觉情况不妙，管理层更应该做的是给员工减压。在直面压力或思考效率低等问题时，不要妄图恢复到之前的状态。不要盲目迷信“再过一会儿，我们就能渡过难关”这样的话。我们应该叫停会议，延长休息时间。让员工散散步，在散步途中寻找新的想法；或者让他们干脆放空大脑，而只需消化刚才的信息。
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有些人或许真的能带着顿悟回来，从而打破僵局，由此解开问题的症结。有时，意见不一致的人们在（打个比方或在实际情况中也会发生）散步时相遇，从而澄清问题。即使很少会发生这样的事，无论他们的想法是否差之千里，我们应该在第二节会议开始时让他们交流一下休息时获得的新想法。就聆听者而言，任何新的东西都能触发他们产生顿悟。
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对于那些不大了解新想法的人们，或遇到人员混杂的情形时，乔会要求组员们自行进行一项5到10分钟的“感官散步”，让他们在静默中释放自己的同时寻找新的想法。他们的任务就是要全身心关注自身的感觉，包括自己的所见、所闻、所感。他们侧耳倾听远处微小的动静，感受鞋子在地面摩擦的声音，感受发梢在微风中拂过手臂的酥麻感。
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即使你并未下达任务，他们也会带着各自新的想法或新的视角回来。在散步后，房间里的氛围都会发生变化，有时甚至会超乎人们的想象。
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如果你是会议中唯一了解顿悟之道的人
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如果你已经打算将顿悟思维带入团队中，或者说你是其中唯一熟悉顿悟思维的人，那么你很有可能在推动会议的过程中四处碰壁，甚至最后连最和善的人也会拒绝你的想法。理想的解决方法是，找一位善于引导会议进程的同事与你合作。两个技术人员之间的合作通常会非常高效。简单的要诀和步骤如下：你们首先必须掌握一些顿悟之道的要领。如果你们双方经常交流想法，你会发现这是向团队传达想法的最佳时机。这时，你和搭档才能一起主导和推进会议的进程。
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送给你（或给你们二位）一些锦囊妙方，请谨记于心。
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●保持良好的心境。也许至关重要的一点就是记得保持冷静。这样有利于你武装自己，并配合他人进行更有效的思考。无论如何，请谨守团队合作共事指导方针。你的沉着和冷静能起到不小的作用：
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＊ 能让你更容易听从心灵的顿悟，并与人分享；
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＊ 能让你更敏锐地获取那些容易被淹没并消失在谈话中的顿悟；
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＊ 能减轻工作团队的思想负担；
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＊ 有时，它会显得很不一样，能引起别人的好奇心，给你带来解释顿悟思维的最佳时机。
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● 用好你的直觉。人的本能很强大，而且常常很准确。如果感觉对了，就跟着感觉走吧。
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● 不要勉强。应该顺其自然地发展这些概念，而不要刻意为之。如果你刻意在会议上“做些什么”，人们肯定察觉得到，并对此有所反感。
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● 以身作则。用你的行动及平和的心境向大家陈述顿悟思维。如果只是生拉硬拽地让别人接受你的思路，只会适得其反。
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● 问些高质量的热点问题。通过提问大量当天的讨论主题，引导能萌生好点子的谈话。
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● 做事时，申明（大声说出）自己正在做什么。比如说“这里有个新的想法”，或者“我刚有了一个小小的顿悟”。就像凯一样，当你突然发觉自己正在重复过去的想法时，就需要停顿一下（明确地表示停顿则效果更好），然后说：“哦，那个想法曾经有人说过了。”
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要有信心！是的，第一次办好这样的会议确实是个飞跃。所以，第一步不要迈得太远，要相信别人会获得好的顿悟。如果你创造了对的条件，那么肯定会有好的结果。因此，你不要像以往那样把会议安排得过紧，让人一开始就感觉不适。
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如果你是会议领导，可以考虑一下吉姆的建议，他是一位与我们一起工作的会议筹划人员：
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