1702232892
或许很多人都不知道，大前先生是理工科出身的原子能工程师。在他入职麦肯锡的时候，对于咨询顾问的工作可以说是一窍不通。
1702232893
1702232894
据说他在刚开始工作的时候，为了便于自身理解，曾经将咨询顾问和经营现场中常用的专业术语都替换成原子能术语。就连休息日的时候也坚持来到公司的图书馆，翻阅麦肯锡之前解决问题的案例，一边学习这些解决问题的方法一边做笔记。
1702232895
1702232896
在理解了解决问题的方法之后，就应该思考更高一级的“为什么收益出现恶化”“为什么市场占有率下降”这类本质的问题，但当时并没有确立关于发现这些“问题”的方法。
1702232897
1702232898
正如本书提到过的那样，“问题”分为两种。一种是“已经发生的问题”，另一种是导致这个问题发生的要因——“看不见的问题”。在解决问题的时候，这两种问题都非常重要，但对于咨询顾问来说，更应该重视的是后者——看不见的问题。
1702232899
1702232900
1702232901
1702232902
1702232903
看得见的问题在现场就能够应对，而看不见的问题仅依靠当事人往往很难找出“真正的问题”是什么。
1702232904
1702232905
于是大前先生为了找出并解决“真正的问题”，积极展开思考，将自己发现和思考的内容都写在笔记本上。
1702232906
1702232907
当然这并非单纯地记录思考，而是一边记录一边整理自己的思路，并且深入思考这个内容究竟是否正确，是否能够说服自己。
1702232908
1702232909
大前先生的这本笔记不但成为他解决问题时候的工具，后来更成为大前先生的成名作《企业参谋》，英语版 The Mind of the Strategist 更成为全球性的畅销书。
1702232910
1702232911
或许这正是一个因笔记而改变人生的例子吧。
1702232912
1702232913
笔记术 2 思考训练
1702232914
1702232915
大前先生在创造出解决问题的独特的思考工具之后，又开始在大脑中进行思考的训练。
1702232916
1702232917
他将每天早晨坐车上班的 30 分钟作为思考训练的时间。他在上车之后会将第一眼看到的吊环广告作为主题，然后一路上都一边眺望车窗一边尝试着解决问题。
1702232918
1702232919
比如吊环上的是调料的广告，那么大前先生会站在这款调料销售商的立场上，思考应该采取何种促销方法才能让这款调料扩大销量。
1702232920
1702232921
这款调料的用途是否能够进一步扩大，是否能够扩大销售渠道，促销的话都有哪些手段……他会集中思考类似这样的问题，在电车到站之前拿出自己的解决方案。
1702232922
1702232923
当习惯了这种方法之后，就可以逐渐缩短思考的时间，比如在地铁行驶一站的时间内建立假设、分析并总结出成果。大前先生几乎每天都在进行这样的思考训练。
1702232924
1702232925
而大前先生之所以能够进行这样的训练，正是因为他已经完全掌握了用来整理思路和深入挖掘想法的“笔记思考”技巧。
1702232926
1702232927
解决问题的笔记术不仅限于笔记中，同样还能够锻炼我们大脑中的“解决问题的思考回路”。
1702232928
1702232929
麦肯锡笔记思考法 [:1702230902]
1702232930
炭谷俊树的笔记术
1702232931
1702232932
在麦肯锡有许多非常值得尊敬的前辈。炭谷俊树先生就是其中之一。
1702232933
1702232934
炭谷先生现在担任“探求型教育”的 Learnnet Global School 校长，神户情报大学院大学校长，还在大前研一先生任校长的商业学校中担任客座教授。
1702232935
1702232936
炭谷先生的笔记术，在我看来都非常有用。比如他提出笔记应该分为“公司内用”和“公司外用”两种。事实上，我在麦肯锡时候的许多前辈和同事都下意识地将笔记分为“公司内用”和“公司外用”两种。
1702232937
1702232938
首先是“公司内用笔记”，这是用来明确 Issue 的笔记。为的是向上司明确提出自己的假设，以及如何验证假设。在这个笔记上记录信息的过程中，一定能够找出有用的关键信息。
1702232939
1702232940
另一个是“公司外用笔记”，这是专门用来收集信息的笔记，在需要制作资料的时候提供辅助。因此，在这个笔记上可以不用写出总结与概括，而是尽可能地将对方所说的内容全部记录下来。
1702232941