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成为拥有多品牌的公司很重要吗？
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至关重要。假若你是福特公司，你在网上就会只卖福特汽车给福特汽车经销商。但如果你是一家网络公司，你就会销售各种品牌，并为每一种品牌找到经销商，这样就使网络公司获得极大的优势。但这种优势只能持续很短的时间。我不知道现在有哪一家大型汽车公司，会认为自己的营销力量能使它成为所有品牌的经销商，尤其是经销数量不大的品牌。据我所知，他们正在努力推进此事，再给他们半年时间吧，他们在这方面有严重的内部问题要处理，比如经销商的问题、内部人员的问题等，他们必须解决这些问题。
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有没有评价网络公司成功的新标准？
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这点恐怕超过了我所能回答的范围了，大大地超过了，我不觉得它跟传统的标准有什么不同。在股市评估方面，有一套古老但也很重要的标准，就是根据未来收益，评估股票的价值。这很有道理，一直很奏效，而将它应用于网络公司热潮中也很贴切，大家可以根据网络公司预期的资本收益来评估股价。尤其当公司债务的价值缩水时，预期的未来收益就会变得更为重要，这时地位稳固的企业（不一定只是大企业）会有很大的优势，因为它们的资金成本低得多。如果你的资金成本是根据惊人的股价上涨来计算，那么当预期收益骤减的时候，你的资金成本事实上会变得很高。话虽如此，我仍然相信我们迫切需要衡量公司成功的新标准。
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那么我们需要什么标准呢？您评估网络公司价值时最重视哪些数字？
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我的看法不重要，重要的是，潜在投资人会用不同的方式看待这些公司的价值，这一点是很清楚的。
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您觉得未来的企业会是怎样的？
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你要我评价哪个企业？哪一种企业？有趣的是，互联网对非营利机构的影响会远远超过对营利机构的影响，特别是对高等教育的影响尤为重大。你的基本资源成本，也就是脑力资源的成本迅速上升，已经变得十分昂贵。精通技术又有创新能力的人已经贵得让人难以置信，他们如果以独立工作者的身份，而不是替某家企业工作，就可以赚到想赚的大钱，不管公司给他什么样的认股权。
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网络对高等教育的影响几乎可以肯定会远超过它对任何企业的影响。有史以来第一次，知识工作者的寿命会超过任何一家组织机构的寿命。今天你必须拥有很多知识，而且是高度专业化的知识。因此，高等教育的重心已经从年轻人的教育转移到了成年人的继续教育。企业采用的技术通常变化很慢，我的姓“德鲁克”（Drucker）是荷兰文，意思是“印刷工”，我的祖先从1510年左右至1750年，都在阿姆斯特丹当印刷工。在这整个期间里，他们不必学习任何新技术，因为在19世纪以前，印刷术的所有基本发明都已经在16世纪初完成了。苏格拉底曾当过石匠，如果他死而复生，到采石场工作，他只要花大约6个小时的时间，就能赶上当时的技术水平，这方面的工具和产品都没有什么太多的变化。
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这种对继续教育需求的持续升温，会影响未来公司的结构吗？
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应该会的。我们今天所知道的公司形式，已有120年的历史，再过25年，公司恐怕都不存在了。也许，它们在法律和财务上可以继续生存，但是，在结构和经济上不会存在了。
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今天的公司结构是以不同的管理层级组成的，这些管理层级大部分是信息中转站，和所有的中转站一样，信息每经过中转站一次，就会把信号消减一半。未来，管理层级会变得越来越少，负责传递信息的管理层级也必须变得很聪明。但是我们都知道，知识老化的速度相当快，未来30年中，成人职业继续教育会成为成长最快的产业，但这种教育也不是以传统的方式进行的。5年内，我们会把大部分的经理人管理课程放到网上，互联网可以结合课堂和书本的优点：看书时，你随时能翻回到第16页，但在课堂上却不能，不过在课堂会有身临其境的感觉，而网络将这两种优点都包括了。
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很多年前，您制定出创新的“五要”和“三不”法则，今天如果再让您制定创新的法则，您会如何制定呢？
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今天我们需要的组织是能够领导变革的组织，不只是一个创新的组织。5年前，有许多关于创造力的著作问世，但大部分的创造只是更系统的艰辛工作。15年前，每家公司都想成为一家创新公司，但除非你成为“变革的领导者”，否则你不会具有创新的心态。创新必须是一种系统性的工作方法，也是很难预测的。比如说，你的裤子上有拉链吧？
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有，我看了。
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不是扣子的吧？
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不是。
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如果你看看拉链发明的历史，就会发现这个发明完全不合乎逻辑。按照当时的想法，拉链根本不可能在服装行业取得成功。当初发明拉链，是为了在港口将装重物的袋子，比如装谷物的袋子，给封装起来。没有人想到要用在衣服上，但是市场的需求已经超越了发明者的预期。这种情形总是一再发生。拿破仑战争之后的第一场重大战役是1854年的克里米亚战争，这场战争死伤惨重，研制出能够在战场上使用的麻醉药变得相当重要。大家最先想到的是可卡因，理论上，可卡因不会使人上瘾，于是，大家都开始使用可卡因，甚至弗洛伊德都在用它。但是，事实上可卡因会让人上瘾，还必须戒掉。大约在1905年，一个德国人研制了第一种不会使人上瘾的麻醉剂，叫做新古柯碱（novocaine），发明者用了他人生中最后20年的时间，设法让大家使用它。结果，这东西被用在什么地方了？用在牙科上，发明者不会相信他的伟大发明居然用在补牙这般平凡的地方。所以我说，市场的需求和发明者的想象几乎是完全不同的。
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所有的创新当中，符合创新者期望的不超过10%～15%，另外有15%、20%或30%就算不是失败，也没有成功。5年后，大家会说，这种东西是很好的专用产品，你知道这句话的意思吧？意思是你必须赔钱把你发明的东西送给人用。至于剩下的60%，充其量不过是脚注而已，根本不会引起人们的注意。时机也很重要，一种发明可能现在不成功，但10年过后，别人做出类似的东西，稍做些修改，却大受欢迎。有时，策略比创新本身更重要，问题是，你很少再有第二次机会。
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您认为组织应该参与到创造性破坏的过程中去吗？就像克莱顿M.克里斯滕森在《创新的两难》（The Innovator’s Dilemma）中所描述的那样？
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当然应该，但这种过程必须是持续不断的，且必须很有组织性。让我举一家曾经合作过的公司做例子，这家公司的规模相当大，在其专业领域里，是全球的领导者。在这家公司里，每隔3个月就有一群人，一些比较年轻的资历浅的人，但绝对不是同一批人，他们会坐下来研究公司一部分的产品、服务、流程或政策，然后提出这样一个问题：如果我们先前没有这样做，我们现在还会这样做吗？如果答案是否定的，问题就变成：我们现在应该怎么做？每隔四五年，这家公司就会有系统地放弃或修改其产品和流程，尤其是修改公司的服务，这是这家公司成长和赢利的秘诀。
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一家公司应该有能力清除自己的垃圾。人体会自动这样做，但在企业中，就会碰到很大的阻力，抛弃不是这么容易就能做到的，且不要低估抛弃可能造成的影响，抛弃对员工和组织的心态都会造成很大的冲击。有时候，所谓的旧产品的“改良”可以使其变成新产品。我所知道的人和公司当中，就有70%的创新只是将既有产品稍加修改而成。我所知道的最好的例子，很可能是通用医疗电子公司的例子，这家公司是行业的领袖，但该公司的产品并没有多少来自真正的创新，大部分来自改进。
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您对微软的反垄断诉讼案有什么看法？
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反垄断是美国律师的最爱，但是对我没有什么意义。任何垄断企业的确都会压制新进入者，但是我不怕垄断，因为所有垄断最后都会崩溃。希腊历史学家修昔底德早在1 000多年前就写道，霸权会扼杀自己，因为霸权总是会变得傲慢，总是会变得过于自大，总是会促使其他力量团结起来以对抗霸权，反对力量总会兴起，霸权自我摧毁的力量总是很大，它会变得具有防御性并且高傲自大，成为昨日的防御者，而最终毁灭了自己。因此，历史上具有垄断势力的组织都不会太长久。
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对从前的垄断组织而言，最好的结果就是被拆分。如果反垄断没有迫使IBM放弃打孔卡，IBM绝对不会变成电脑巨人。洛克菲勒公司碰到的最美好的事情也是被拆分，洛克菲勒公司曾固守煤油业务，认为汽油只是一时的流行。标准石油公司被拆分的时候，公司已经开始走下坡路，之后的新公司，如德士古石油公司，转以日渐壮大的汽车市场为目标，公司呈跳跃式增长态势。5年后，洛克菲勒公司的财富是被拆分前的10倍。
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