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这种对继续教育需求的持续升温，会影响未来公司的结构吗？
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应该会的。我们今天所知道的公司形式，已有120年的历史，再过25年，公司恐怕都不存在了。也许，它们在法律和财务上可以继续生存，但是，在结构和经济上不会存在了。
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今天的公司结构是以不同的管理层级组成的，这些管理层级大部分是信息中转站，和所有的中转站一样，信息每经过中转站一次，就会把信号消减一半。未来，管理层级会变得越来越少，负责传递信息的管理层级也必须变得很聪明。但是我们都知道，知识老化的速度相当快，未来30年中，成人职业继续教育会成为成长最快的产业，但这种教育也不是以传统的方式进行的。5年内，我们会把大部分的经理人管理课程放到网上，互联网可以结合课堂和书本的优点：看书时，你随时能翻回到第16页，但在课堂上却不能，不过在课堂会有身临其境的感觉，而网络将这两种优点都包括了。
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很多年前，您制定出创新的“五要”和“三不”法则，今天如果再让您制定创新的法则，您会如何制定呢？
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今天我们需要的组织是能够领导变革的组织，不只是一个创新的组织。5年前，有许多关于创造力的著作问世，但大部分的创造只是更系统的艰辛工作。15年前，每家公司都想成为一家创新公司，但除非你成为“变革的领导者”，否则你不会具有创新的心态。创新必须是一种系统性的工作方法，也是很难预测的。比如说，你的裤子上有拉链吧？
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有，我看了。
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不是扣子的吧？
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不是。
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如果你看看拉链发明的历史，就会发现这个发明完全不合乎逻辑。按照当时的想法，拉链根本不可能在服装行业取得成功。当初发明拉链，是为了在港口将装重物的袋子，比如装谷物的袋子，给封装起来。没有人想到要用在衣服上，但是市场的需求已经超越了发明者的预期。这种情形总是一再发生。拿破仑战争之后的第一场重大战役是1854年的克里米亚战争，这场战争死伤惨重，研制出能够在战场上使用的麻醉药变得相当重要。大家最先想到的是可卡因，理论上，可卡因不会使人上瘾，于是，大家都开始使用可卡因，甚至弗洛伊德都在用它。但是，事实上可卡因会让人上瘾，还必须戒掉。大约在1905年，一个德国人研制了第一种不会使人上瘾的麻醉剂，叫做新古柯碱（novocaine），发明者用了他人生中最后20年的时间，设法让大家使用它。结果，这东西被用在什么地方了？用在牙科上，发明者不会相信他的伟大发明居然用在补牙这般平凡的地方。所以我说，市场的需求和发明者的想象几乎是完全不同的。
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所有的创新当中，符合创新者期望的不超过10%～15%，另外有15%、20%或30%就算不是失败，也没有成功。5年后，大家会说，这种东西是很好的专用产品，你知道这句话的意思吧？意思是你必须赔钱把你发明的东西送给人用。至于剩下的60%，充其量不过是脚注而已，根本不会引起人们的注意。时机也很重要，一种发明可能现在不成功，但10年过后，别人做出类似的东西，稍做些修改，却大受欢迎。有时，策略比创新本身更重要，问题是，你很少再有第二次机会。
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您认为组织应该参与到创造性破坏的过程中去吗？就像克莱顿M.克里斯滕森在《创新的两难》（The Innovator’s Dilemma）中所描述的那样？
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当然应该，但这种过程必须是持续不断的，且必须很有组织性。让我举一家曾经合作过的公司做例子，这家公司的规模相当大，在其专业领域里，是全球的领导者。在这家公司里，每隔3个月就有一群人，一些比较年轻的资历浅的人，但绝对不是同一批人，他们会坐下来研究公司一部分的产品、服务、流程或政策，然后提出这样一个问题：如果我们先前没有这样做，我们现在还会这样做吗？如果答案是否定的，问题就变成：我们现在应该怎么做？每隔四五年，这家公司就会有系统地放弃或修改其产品和流程，尤其是修改公司的服务，这是这家公司成长和赢利的秘诀。
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一家公司应该有能力清除自己的垃圾。人体会自动这样做，但在企业中，就会碰到很大的阻力，抛弃不是这么容易就能做到的，且不要低估抛弃可能造成的影响，抛弃对员工和组织的心态都会造成很大的冲击。有时候，所谓的旧产品的“改良”可以使其变成新产品。我所知道的人和公司当中，就有70%的创新只是将既有产品稍加修改而成。我所知道的最好的例子，很可能是通用医疗电子公司的例子，这家公司是行业的领袖，但该公司的产品并没有多少来自真正的创新，大部分来自改进。
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您对微软的反垄断诉讼案有什么看法？
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反垄断是美国律师的最爱，但是对我没有什么意义。任何垄断企业的确都会压制新进入者，但是我不怕垄断，因为所有垄断最后都会崩溃。希腊历史学家修昔底德早在1 000多年前就写道，霸权会扼杀自己，因为霸权总是会变得傲慢，总是会变得过于自大，总是会促使其他力量团结起来以对抗霸权，反对力量总会兴起，霸权自我摧毁的力量总是很大，它会变得具有防御性并且高傲自大，成为昨日的防御者，而最终毁灭了自己。因此，历史上具有垄断势力的组织都不会太长久。
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对从前的垄断组织而言，最好的结果就是被拆分。如果反垄断没有迫使IBM放弃打孔卡，IBM绝对不会变成电脑巨人。洛克菲勒公司碰到的最美好的事情也是被拆分，洛克菲勒公司曾固守煤油业务，认为汽油只是一时的流行。标准石油公司被拆分的时候，公司已经开始走下坡路，之后的新公司，如德士古石油公司，转以日渐壮大的汽车市场为目标，公司呈跳跃式增长态势。5年后，洛克菲勒公司的财富是被拆分前的10倍。
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因此，我认为微软公司能够碰到的最好事情，就是把公司拆分成几家。我想，比尔·盖茨不会同意我的说法，不过，当年洛克菲勒先生也不同意我这种说法。
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为了避免标准石油公司被拆分，洛克菲勒奋战到最后一分钟。美国电话电报公司也一直斗争到最后已经明显没有希望为止。IBM和老沃森也是如此。我跟老沃森很熟，不是把IBM变成大公司的小沃森，而是他父亲老沃森。他早在1929年就预见到电脑的前景，但是当他的打孔卡业务遭到威胁时，他却尽其一切力量想扼杀电脑。反垄断诉讼让他心爱的儿子有机会劝老头子收山，他们都是我的客户，也是我的朋友。
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您写过一本有影响力的书，叫做《不连续的时代》（The Age of Discontinuity），在这个加速变化的时代，如果要您重写这本书，您要写些什么？
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我不知道，这本书我已经有30年没看了，我从不看自己的旧书，我只写新书。但是我会更强调人口结构问题，更强调全球化，更强调互联网，尤其是企业对企业的电子商务。你无法预测新经济或新社会是什么样子，但是你可以看到某种趋势并预测到某些事情的发生。
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过去的四五十年中，经济是主导力量，未来的二三十年中，社会问题会变成主导力量。老龄人口迅速增长，而年轻人口的逐渐萎缩现象表明将会出现社会问题。
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由于制造业的进步，生产会呈指数增加，但制造业的就业机会正在消失，蓝领工人的就业机会，以及制造业占国民生产总值的比率也在下降。第二次世界大战结束时，美国农业的劳动力仍占25%，产值占国民生产总值约20%左右，而现在已经降到3%～5%。制造业正在重蹈覆辙，只是可能不会下降得这么快，如果你把制造品的价格换算成固定币值，从1960年以后，制造产品的价格每年至少下降1%～2%。
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在这个剧变的时代，如何才能成功地管理？
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短期的诱惑力很大，却很危险。管理者必须学习的一件事，就是要在长、短期之间求得平衡，可是很少有人能学会这一点。通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇独特的成就，就是发展出一些工具，使他既可以注重短期的财务绩效，我这里说的短期不是6个月，而是3年，同时也强调长期的员工培养。你可以把这一点叫做“心智力量战略”（mind power strategy），这件事对通用电气公司来说相当容易，因为通用电气早在20世纪20年代时，就发展出健全的现代化财务战略，它也是在30年代最先发展出人力资源战略的公司，这一切都是通用电气的传统。韦尔奇将这类权衡，当成公司最重要的事务。我敢说，他每个月都拿到旗下167个事业部的月报表，但是他提前7年，就开始做人力资本投资。
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如何把转变变成一种优势？
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