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当然应该，但这种过程必须是持续不断的，且必须很有组织性。让我举一家曾经合作过的公司做例子，这家公司的规模相当大，在其专业领域里，是全球的领导者。在这家公司里，每隔3个月就有一群人，一些比较年轻的资历浅的人，但绝对不是同一批人，他们会坐下来研究公司一部分的产品、服务、流程或政策，然后提出这样一个问题：如果我们先前没有这样做，我们现在还会这样做吗？如果答案是否定的，问题就变成：我们现在应该怎么做？每隔四五年，这家公司就会有系统地放弃或修改其产品和流程，尤其是修改公司的服务，这是这家公司成长和赢利的秘诀。
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一家公司应该有能力清除自己的垃圾。人体会自动这样做，但在企业中，就会碰到很大的阻力，抛弃不是这么容易就能做到的，且不要低估抛弃可能造成的影响，抛弃对员工和组织的心态都会造成很大的冲击。有时候，所谓的旧产品的“改良”可以使其变成新产品。我所知道的人和公司当中，就有70%的创新只是将既有产品稍加修改而成。我所知道的最好的例子，很可能是通用医疗电子公司的例子，这家公司是行业的领袖，但该公司的产品并没有多少来自真正的创新，大部分来自改进。
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您对微软的反垄断诉讼案有什么看法？
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反垄断是美国律师的最爱，但是对我没有什么意义。任何垄断企业的确都会压制新进入者，但是我不怕垄断，因为所有垄断最后都会崩溃。希腊历史学家修昔底德早在1 000多年前就写道，霸权会扼杀自己，因为霸权总是会变得傲慢，总是会变得过于自大，总是会促使其他力量团结起来以对抗霸权，反对力量总会兴起，霸权自我摧毁的力量总是很大，它会变得具有防御性并且高傲自大，成为昨日的防御者，而最终毁灭了自己。因此，历史上具有垄断势力的组织都不会太长久。
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对从前的垄断组织而言，最好的结果就是被拆分。如果反垄断没有迫使IBM放弃打孔卡，IBM绝对不会变成电脑巨人。洛克菲勒公司碰到的最美好的事情也是被拆分，洛克菲勒公司曾固守煤油业务，认为汽油只是一时的流行。标准石油公司被拆分的时候，公司已经开始走下坡路，之后的新公司，如德士古石油公司，转以日渐壮大的汽车市场为目标，公司呈跳跃式增长态势。5年后，洛克菲勒公司的财富是被拆分前的10倍。
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因此，我认为微软公司能够碰到的最好事情，就是把公司拆分成几家。我想，比尔·盖茨不会同意我的说法，不过，当年洛克菲勒先生也不同意我这种说法。
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为了避免标准石油公司被拆分，洛克菲勒奋战到最后一分钟。美国电话电报公司也一直斗争到最后已经明显没有希望为止。IBM和老沃森也是如此。我跟老沃森很熟，不是把IBM变成大公司的小沃森，而是他父亲老沃森。他早在1929年就预见到电脑的前景，但是当他的打孔卡业务遭到威胁时，他却尽其一切力量想扼杀电脑。反垄断诉讼让他心爱的儿子有机会劝老头子收山，他们都是我的客户，也是我的朋友。
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您写过一本有影响力的书，叫做《不连续的时代》（The Age of Discontinuity），在这个加速变化的时代，如果要您重写这本书，您要写些什么？
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我不知道，这本书我已经有30年没看了，我从不看自己的旧书，我只写新书。但是我会更强调人口结构问题，更强调全球化，更强调互联网，尤其是企业对企业的电子商务。你无法预测新经济或新社会是什么样子，但是你可以看到某种趋势并预测到某些事情的发生。
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过去的四五十年中，经济是主导力量，未来的二三十年中，社会问题会变成主导力量。老龄人口迅速增长，而年轻人口的逐渐萎缩现象表明将会出现社会问题。
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由于制造业的进步，生产会呈指数增加，但制造业的就业机会正在消失，蓝领工人的就业机会，以及制造业占国民生产总值的比率也在下降。第二次世界大战结束时，美国农业的劳动力仍占25%，产值占国民生产总值约20%左右，而现在已经降到3%～5%。制造业正在重蹈覆辙，只是可能不会下降得这么快，如果你把制造品的价格换算成固定币值，从1960年以后，制造产品的价格每年至少下降1%～2%。
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在这个剧变的时代，如何才能成功地管理？
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短期的诱惑力很大，却很危险。管理者必须学习的一件事，就是要在长、短期之间求得平衡，可是很少有人能学会这一点。通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇独特的成就，就是发展出一些工具，使他既可以注重短期的财务绩效，我这里说的短期不是6个月，而是3年，同时也强调长期的员工培养。你可以把这一点叫做“心智力量战略”（mind power strategy），这件事对通用电气公司来说相当容易，因为通用电气早在20世纪20年代时，就发展出健全的现代化财务战略，它也是在30年代最先发展出人力资源战略的公司，这一切都是通用电气的传统。韦尔奇将这类权衡，当成公司最重要的事务。我敢说，他每个月都拿到旗下167个事业部的月报表，但是他提前7年，就开始做人力资本投资。
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如何把转变变成一种优势？
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要注意每一种变化，深入观察每一扇变化之窗，并自问：这扇变化之窗可能是机会之窗吗？这种新东西是真正的变化，还是只是一时的流行？其中的差别很简单，变化是大家在做的事情，而一时的流行只是大家谈论的事情。我有个老朋友，是一家大公司的重要人物，他被人指责为从不改变任何事情，他的公司生意兴隆、非常成功。他曾说，买一本谈论变化的书籍，远比改变任何事情便宜多了。你也必须自问，这种转变、这种变化是机会还是威胁，如果你一开始就把变化当做威胁，你就不会创新。不要只因为什么东西不在你的计划之内，就排斥这种东西。意外经常是创新最好的来源。
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要记住这一点，对特定企业来说，很多转变可能毫无意义，但对其他企业来说，可能有极其特别的意义，而对我们来说，又完全没有意义。这些转变不会改变我们的市场、顾客以及科技，甚至大部分都只是别人在研讨会上讨论的东西，并不适合我们使用。我可能看到一些相关报道，如果很有趣，我就会在上面贴上一张便笺纸，叫我的员工去研读它，并深入讨论，而我会记住它。或许五年后，我会因此而做些什么，这份报告成为我工具箱里的一部分。你得注意每一扇变化的窗户。
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您认为在互联网上做生意的前景如何？
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我认为现在预测电子商务的未来还为时太早，你永远不知道新的流通渠道会如何变化，流通的东西是什么，以及顾客的认知价值会怎么转变。电子商务只需在全部消费者业务中，占到小小的一部分（当然也可能占到相当大的一部分），就足以对现有的流通渠道产生深远的影响，迫使现有的流通渠道进行迅速改变。
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我认为很可能出现这样一种体系：就是利用电子商务进行销售，然后在实地交货。这种情形已经在日本迅速发展，伊藤洋华堂（Ito-Yokado）大概是今天世界上最大的零售商，其拥有的企业包括在日本的10 000家7-11便利店，它们逐步跟各式各样的供应商建立往来，发展一种顾客在线购买，并到最近的7-11便利店提货的模式。因为，电子商务的核心问题就是交货。
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交货必须在当地进行。如果你卖的是书，这一点很容易就能做到。书籍的价值重量比很高，除了钻石之外，几乎没有一种商品像书籍的比率这么高。书籍很容易运送，虽然可能损坏，其实却相当牢固。世界各地的书籍运送成本都被人为压得很低，所以邮局得到一大笔补贴。在美国，邮局寄书的成本可能是收费的4倍之多。因此，书籍很容易运送，但是拖拉机就没有这么容易了，容易腐烂的商品更是不可能做到了。所以我说以后很可能出现这样一种体系，进行在线销售，却在实地交货。日本7-11的在线交货系统已经占这家便利店销售额的40%之多，7-11不必花任何成本就可以得到小部分佣金，所以，我认为这可能是发展的趋势之一。其他变化的影响也会很深远。销售、制造和交货第一次被分离了。权力中心转移到流通业手中已经有50年了，而现在这种情形会加速扩大下去。有多少制造业的工厂会生存下来？不会很多。到目前为止，流通业已经滥用了这种权力，流通业者已经拥有品牌，反观大型制造业公司，在消费者心中拥有真正有力量的品牌的公司却寥寥无几。
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至于其他方面，产品的设计、制造、营销和服务会变成不同的企业，这些企业很可能受控于一个财务体系之中，但基本上，会被当做不同的企业来经营。福特汽车公司曾被视为制造业公司，但是它们如今制造的东西很少，它们只是组装，这点完全背离了大规模生产的概念，因此，影响是深远而长久的。我们刚刚开始了解这一切所代表的意义。
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下一个社会的管理（珍藏版）