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合资企业中成功的参与者都懂得：一位伙伴不能“命令”另外一位伙伴。与伙伴工作基本上是营销工作，这意味着我们要问这样的问题：对方的价值观、目标和期望是什么？但是，有时候要完成工作，命令是至关重要的。未来的首席执行官必须了解何时该下命令，何时该当伙伴，这一点并非没有先例。J.P.摩根创立了一个由12人组成的合伙机构，然而，他仍然知道什么时候要承担领导的角色，但是，这样做决非易事。
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下一个社会的管理（珍藏版） [:1702278496]
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下一个社会的管理（珍藏版） 知识工作者崛起
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发达国家未来会拥有的唯一优势是什么？我们从两次世界大战得到的启示，一部分也来自我们的实际经验，就是如何在一夜之间把人员训练好。
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朝鲜战争结束后不久，我被派到韩国，韩国遭到的破坏比德国或日本在第二次世界大战期间遭到的破坏还要厉害。更糟糕的是，在朝鲜战争前50年，日本人不准韩国有任何高等教育，不过，由于适当的支持和训练，在不到10年的时间内，纯粹农村的原始劳动力，就变成生产力颇高的劳动力。
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你不能再依靠知识的竞争优势，技术传播的速度快得惊人，未来三四十年内，美国拥有的唯一真正优势将是能大量供应知识工作者，这大概是一种不容易在一夜之间创造的优势。美国有1 200万名大学生。在中国，顶尖的学生受过良好的训练，但是在12亿人口中，只有150万名大学生，如果美国拥有同样的比例，我们应该只有25万名大学生。我们现在可能会认为美国的大学生太多了，尤其是法学院的学生，但是知识工作和知识工作者的生产力是显而易见的，问题是我们还没有着手研究这些挑战。
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今天知识工作者的生产力很可能不如过去，因为他们的日程表上排满了与其专业技能无关的活动。全世界最训练有素的人员就是美国的护士。可是，每次我们研究护士的工作，就发现他们80%的时间都花在那些非专业的事情上。他们花时间填写那些显然任何人都不需要的报表，没有人知道这些报表的用途，但还是得填，而这种工作就落在护士身上。在百货公司里，售货员70%～80%的时间，不是用来服务顾客，而是服侍电脑。今后20年，如何提高知识工作者的生产力，是我们必须认真面对的挑战。
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对于体力工作，我们首先要问：“你怎么做这份工作？”因为，你只是自然而然地去做这份工作。而对知识工作，你首先要问的是：“你做什么工作？你应该怎么做？”如果我们想维持我们的竞争优势，回答这些问题至关重要，实物资源不能再提供多少优势，技能也不行，只有知识工作者的生产力才能造成显著的差别，但现在，这种生产力还相当低。
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下一个社会的管理（珍藏版） 整合为一
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这一切都意味着什么？首先，这意味着首席执行官必须明确界定公司的“结果”。这意味着首席执行官必须明确知道，何时要推进，何时要抽身，何时应该放弃一些东西，未来的领导不能靠魅力来领导，他们必须理清这些基本问题，以便使员工能够发挥生产力。
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理清这些基本问题是相当大的挑战，尤其是考虑到变化的速度、新劳动力的期望以及世界经济的竞争日渐激烈。但这之所以是相当大的挑战，也是因为首席执行官不能再制定出一种政策，然后期望这种政策能够支持你很多年。有些公司像通用汽车、美国电话电报和西尔斯百货，就曾靠着长期的重大政策，缔造成功。但这些公司是例外，过去，10年变化一次是很普通的，现在的变化太快了，以后每三四年就出现一次转变，可能会变得更常见。
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首席执行官的工作会逐渐变得很复杂，非常像我所知道的世界上最复杂的工作——管理歌剧演出。你有一些明星，但你不能命令他们，你有一些配角演员和交响乐团，你还有幕后工作的人和观众，每一组人都完全不一样。但歌剧指挥拥有乐谱，每个人都有同样的乐谱，你必须把各种不同的人整合在一起，创造你希望得到的结果。这就是了解未来的关键。首席执行官的工作不是变得比较不重要，也不是变得比较重要，而是不同的情况，其重要性各不相同罢了。首席执行官不是要避免发号施令，而是要知道应该什么时候下命令，应该什么时候以伙伴的态度对待别人。我可以向你保证，财务目标的重要性不会降低，恰恰相反，人口结构告诉我们，财务目标会变得更重要，但你必须知道，如何把财务目标同建立与维持企业的需求整合为一。
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