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创业者为什么拒绝意外的成功？
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因为这点不在他们的计划之内，创业者认为自己完全掌控大局，这就要讲到我们所说的第二个陷阱：创业者认为，在新企业中，利润最重要，但其实，利润是第二重要的事情，现金流量才是最重要的。
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一个成长的躯体需要营养，一个正在成长的企业则需要很多现金。你必须不断投资，才能保持损益平衡，这是原先早就该预料到的，现金周转不灵的情况根本就是可以避免的。企业创办人来见我时，总是告诉我他们的业务进展得多么顺利，而我只告诉他们，现在应该为下一次筹资做准备。光是这样，我就不知道救了多少家新企业。你如果有半年到一年的时间来安排融资，通常一定会得到融资，而且条件甚优。
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为什么创业者这么不容易理解现金流量的观念？
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不只是他们不理解，沃伦·巴菲特曾说过，如果他想知道一家公司表现如何，他不会听证券分析师的话，因为证券分析师只会讨论无关紧要的“利润”；他只会听银行信用分析师的话，因为银行信用分析师重视现金流量。我收到的股市时讯杂志中，还没有看到有哪本杂志，讨论新企业的资金流动性和财务状况问题，这些杂志只谈利润率和获利能力。
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怎么会这样呢？这是我们商学教育的结果吗？
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不是的，因为一般商人都对财务一窍不通。
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那么，假设企业从此注意现金流量，克服了现金周转危机，而且迅速成长，超出预期，那么紧跟其后的第三个陷阱又是什么呢？
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企业开始成长后，企业的创办人会忙得不可开交，迅速成长会对企业造成巨大的压力，它会超出你的生产能力和管理能力。
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创业者渐渐忙不过来，要看销售报表，又要看利润预测报表。这些东西会让他觉得，再过一年，他就可以把公司卖掉，并赚到1000万美元，但他却看不到公司的现有规模，已经大大超出了他的管理能力。
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我和这些创业者在一起合作50年了，知道发生这种事是很平常的，80%的企业都会这样。即使你的企业以正常的速度成长，不是每隔半年就翻三番，而是以极为稳健、可以持续发展的速度成长，这种管理危机也会在第四个年底出现。
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这是当企业的成长超出其管理能力的时候发生的吗？
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是的，一开始，创办人凡事都亲力亲为，虽然他有助手，但是没有同事。然后突然之间，一切都出了问题，品质失去控制，顾客不付款，交货期限延误。
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每家新企业都会犯错，而且犯很多错。在成长到超出管理能力这方面，有什么迹象是创业者不可忽略的呢？
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我总是问我的顾客这样一个问题，以考察他们对待机遇的态度：“假设有位顾客说，‘如果你能做10 000个某种产品，我就把订单给你。’你认为这是负担还是机会呢？”如果他们回答：“当然是机会，但我会担心，因为这同时也是一个额外的负担。”我就会说：“看到没有，朋友，你已经成长到超出自己的管理能力了？”
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为了避免危机的发生，你应该静下心来，建立一个管理团队。等你大概有40个手下的时候，你就得开始评估他们，看看谁有管理能力，你把其中四五个有管理能力的人叫进来（不可能再多了），对他们说：“我希望你们每个人在下周末独自坐下来，想想这里的其他人，包括我在内，不要想你自己，只想想其他人，想想他们每个人最擅长什么。”然后你们一起坐下来，拿出一张白纸，列出公司的关键业务，今天我们把这叫做“建立公司的核心竞争力”。
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年轻的创业者一般无法高薪聘请管理团队。经常出现的情况是，你看到在公司里，汤姆做客户服务做得不错，于是你可能也让他管理公司事务，让他在职责以外承担起额外的管理工作长达数月或数年之久，或是配给他一位助手，但汤姆负责的工作其实是客户服务。另外，还有简，她是生产部门的负责人，但是她也很擅长处理人际关系，于是你的生产部门主管同时又兼任你的人事主管。
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你们开始每个月开一次会，会议可能设在星期六，于是，在一年内你就能拥有一个管理团队。建立一个管理团队至少需要一年，通常是一年半的时间。
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真的像团队一样开始合作吗？
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是的。但要明确一点：虽然你团队里的乔很难共事，但他正好是我们需要的财务人员。另外，团队里的汤姆变成了一位一流的市场销售经理，但是他当客户经理不行，汤姆可能是你最好的员工，但他还不够好。
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对企业的创始人而言，做出这个决定很难，尤其是如果汤姆在企业创立伊始就来到公司的话，就更难。
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对，但是如果你提前一年半就建立管理团队，汤姆就知道自己该知难而退了。你不能等到一切都失去控制时，才这么做。
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那么第四个陷阱是什么？
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第四个陷阱最难避免，它通常发生在企业已经很成功，创业者开始把自己看得比企业还重要的时候。好比说，这个创业者14年来如一日，每天工作18小时，如今创造了年营业额达6 000万美元的公司，还有一个运作顺畅的管理团队。现在他会自问：“我想要做什么？我的角色是什么？”这些都是错误的问题，如果你开始问这种问题，你最后必然会毁掉自己，也毁掉自己的企业。
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那么，应该问什么问题呢？
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