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我总是问我的顾客这样一个问题，以考察他们对待机遇的态度：“假设有位顾客说，‘如果你能做10 000个某种产品，我就把订单给你。’你认为这是负担还是机会呢？”如果他们回答：“当然是机会，但我会担心，因为这同时也是一个额外的负担。”我就会说：“看到没有，朋友，你已经成长到超出自己的管理能力了？”
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为了避免危机的发生，你应该静下心来，建立一个管理团队。等你大概有40个手下的时候，你就得开始评估他们，看看谁有管理能力，你把其中四五个有管理能力的人叫进来（不可能再多了），对他们说：“我希望你们每个人在下周末独自坐下来，想想这里的其他人，包括我在内，不要想你自己，只想想其他人，想想他们每个人最擅长什么。”然后你们一起坐下来，拿出一张白纸，列出公司的关键业务，今天我们把这叫做“建立公司的核心竞争力”。
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年轻的创业者一般无法高薪聘请管理团队。经常出现的情况是，你看到在公司里，汤姆做客户服务做得不错，于是你可能也让他管理公司事务，让他在职责以外承担起额外的管理工作长达数月或数年之久，或是配给他一位助手，但汤姆负责的工作其实是客户服务。另外，还有简，她是生产部门的负责人，但是她也很擅长处理人际关系，于是你的生产部门主管同时又兼任你的人事主管。
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你们开始每个月开一次会，会议可能设在星期六，于是，在一年内你就能拥有一个管理团队。建立一个管理团队至少需要一年，通常是一年半的时间。
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真的像团队一样开始合作吗？
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是的。但要明确一点：虽然你团队里的乔很难共事，但他正好是我们需要的财务人员。另外，团队里的汤姆变成了一位一流的市场销售经理，但是他当客户经理不行，汤姆可能是你最好的员工，但他还不够好。
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对企业的创始人而言，做出这个决定很难，尤其是如果汤姆在企业创立伊始就来到公司的话，就更难。
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对，但是如果你提前一年半就建立管理团队，汤姆就知道自己该知难而退了。你不能等到一切都失去控制时，才这么做。
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那么第四个陷阱是什么？
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第四个陷阱最难避免，它通常发生在企业已经很成功，创业者开始把自己看得比企业还重要的时候。好比说，这个创业者14年来如一日，每天工作18小时，如今创造了年营业额达6 000万美元的公司，还有一个运作顺畅的管理团队。现在他会自问：“我想要做什么？我的角色是什么？”这些都是错误的问题，如果你开始问这种问题，你最后必然会毁掉自己，也毁掉自己的企业。
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那么，应该问什么问题呢？
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首先，你应该问：“公司这个阶段需要什么？”然后，下一个问题是：“我具备这些能力吗？”
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你必须开始寻找什么才是企业最需要的，这时企业外面的人可以提供很大的帮助。
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多年以来，有大约100多位处在这个阶段的人来找我，我问他们，为什么来找我，多数人告诉我，他们的太太说他们已经什么事情都做不好，说他们正在毁掉自己、家庭和事业。或者也许，这是他们聪明的女儿跟他说的话，但如果是儿子这样说，企业创始人就会勃然大怒，并把儿子扫地出门，他会想：“我儿子是不是想夺权了？想把我赶出去？”只有他太太或聪明的女儿可以这么说。
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有时，公司外部的股东、会计师或律师会说这样的话。通常要有人让这位公司创始人明白，并去面对自己已不再乐在其中的严重事实，他得知道自己的心思没有放在应该做的事情上。
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您认为今天的公司创始人会比较聪明，可以避免您刚才说的这些陷阱吗？
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不会。
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不会？经过这么多教育，并且获得这么多MBA学位也没有用吗？
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没有用，教育无法赐给你经验或智慧。
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下一个社会的管理（珍藏版） 大企业能够培养创业精神吗
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20世纪80年代时，我们常常听到“企业内创业”这种说法，但它似乎是一时的流行，现在热潮已经消失。那么，大企业真的能培养创业精神吗？
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当然可能了。很多公司都这么做，甚至有许多中型公司更擅长这么做，但这一点和大多数书籍中说的“创业精神”不同。在我们这个时代之前，西方历史上有一次规模很大的创业时期，大概是在第一次世界大战前60年。大部分书籍的灵感，都来自于这个时期。我们所有的重要组织机构，包括我们现在的公司，都是在这段时期里创建并成形的。
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这个时期是从1851年的伦敦万国工业产品大博览会开始，它同时也开启了第二次工业革命。期间，英国的威廉·珀金发明了第一种苯胺染料，开启了现代化学工业。
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