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所有这些专业都有自己的法规、自己的教育体系和要求以及自己的专业资格认证方法。而在任何一家医院里，每种专业的人数都不多。一家有275张床位的医院，其营养师也不过七八位。这些专业人员都期望得到特别待遇，都希望——也需要有一个资深人士能了解他们在做些什么，需要什么设备，跟医师、护士、医务部门的关系应该如何处理。这些专业人员在个别医院里并没有什么晋升机会，他们不希望，也没有机会担任医院的管理人员。
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目前很少有什么企业能像医院那样，拥有这么多的专业人员，不过两者的差别已经越来越小了。我所知道的一家连锁百货公司，现有约十五六种不同类型的专业人员，而每家连锁店雇用的每一种专业人员，都只有少数几个。金融服务业的专业化也在日益加强，而且显然需要专注于某种专业，例如负责为公司顾客选择共同基金的人，本身并不销售这些基金，也不为这些基金提供服务。在这些机构中，专业知识人员晋升的机会变得越来越少，这些为公司的零售顾客选择共同基金的专业人员，并不会成为共同基金的销售人员，他们对于担任经理，也不会特别感兴趣，至多愿意管理一小组相似的专业人士。
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美国医院已经用分块外包的方式，大致解决了专业化的问题。在很多医院（现在可能已经占大多数），不同专业都由不同的外包公司负责管理。例如，输血由专业输血公司管理，这种公司管理许多不同医院的输血部门，它们像专业雇主组织一样，是输血人员的共同雇主。在这个机构中，某些输血专家也有晋升机会，如果他们表现优异，还可以成为规模较大、待遇较好的医院输血部门经理，或是成为专业输血公司中管理好几个医院项目的负责人。
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不论是大型人才派遣公司，还是专业雇主组织，都可以将医院里一些零打碎敲的工作进行通盘考虑，他们的每一个顾客，即使是最大的顾客，都缺乏能进行有效管理、配置和满足高度专业化的知识工作者的规模。而这就是专业雇主组织和人才派遣公司所能提供的东西。
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因此，对雇主和受雇人员而言，人才派遣公司和专业雇主组织都提供了一个重要的功能，这就是专业雇主组织能够宣称而且也能证明，由他们担任共同雇主的雇员满意度都比较高的缘故——这其实完全违背了劳动关系理论曾做过的所有推测。中型化学公司的冶金专才待遇可能很优厚，工作可能很有意思，但公司只需要少数几位，而高层人员当中，又没有人了解冶金专才到底在做什么、应该做什么以及可以做什么。冶金专才并没有机会成为高级经理人，即使有，机会也很渺茫，况且，要成为高级经理人，就意味着要放弃多年学习和喜爱的工作。而一个经营有方的人才派遣公司却可以，也的确能将冶金专才配置在他们可以发挥最大贡献的地方，同时可以，也的确能将成功的冶金专才，配置在待遇越来越优厚的工作上。在专业雇主组织的一揽子服务合同中（很多专业雇主组织并不接受一揽子服务以外的合同），明白地规定专业雇主组织有义务和权利把人员配置在最合乎其专业的工作和公司里。在如何满足客户和被派遣人员的需求之间取得平衡，很可能是专业雇主组织最重要的工作。
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下一个社会的管理（珍藏版） 企业还不了解这一现状
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人力资源政策仍然认定，为一家公司工作的大部分人应是这家公司的员工，但我们已经看到事实并非如此。为公司工作的一部分人是派遣员工，另一些则是外包公司的员工，他们管理着公司电脑系统或呼叫中心，另外还有一些是年纪较大、已提前退休的兼职员工，但是他们仍然为公司做具体的专项工作。组织中劳动力的来源已变得多样化，我们再也不能像过去那样，把组织当做不可分割的整体来看待了。人力资源机构和专业雇主组织只关心自己的法定员工。人才派遣公司宣称，他们销售的是生产力，换句话说，是为客户提供细致入微的工作，但是，我们很难看出他们怎么能做到这一点。人才派遣公司和专业雇主组织提供的生产力是高是低，要看如何配置、管理和激励人员而定，但两者在这些方面都无法控制。
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缺乏细致入微的工作是真正的问题所在，现有的组织都需要这样的员工管理，组织的责任就是全面审视组织依靠哪些员工的生产力和绩效。无论这些员工是派遣人才、临时人员、组织自身的员工，还是外包公司、供应商或是经销商的员工。
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有迹象表明，我们正朝这个方向迈进。欧洲的一家跨国消费品生产商正准备把员工管理部门分离出去，成立一个独立的公司，作为这家母公司的全球专业雇主组织，负责管理和配置为这家跨国公司工作的人，而从法律的角度来讲，这些人不是跨国公司的员工。最后，这家内部的专业雇主组织会变成该公司供应商、经销商以及200多家合资企业与战略伙伴公司员工的共同雇主。日本电子消费产品巨头索尼公司正在尝试一项新计划，根据这项计划，应征该公司主要工厂工作的全职员工，必须先以阿第克公司临时人员的身份，为索尼公司工作10个月，而在这段期间，阿第克公司虽然是这位员工的法定雇主，但这位员工的人事则由索尼公司来负责管理。
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下一个社会的管理（珍藏版） 竞争优势的关键
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其实，今天的组织必须比50年前，更重视所有员工的健康和福祉。知识型劳动力素质与技能较低的劳动力素质是不同的，当然，现在知识工作者还是少数，也许永远如此。但知识工作者会迅速成为最大的单一团体。他们已经成为创造财富的主力，每家企业的成败，甚至存亡，将越来越靠这些知识型劳动力的绩效而定。根据统计法则，除了最小的组织之外，任何组织都不可能获得“比较好的人才”。在知识经济和社会中，组织要超越其他竞争者，唯一的方法就是从同样一批人身上，得到更多的东西，也就是说，要靠管理知识工作者，得到更高的生产力，意即我们的一句老话：“让平凡的人做出不平凡的事业”。
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让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的“最好方法”、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的“全面质量管理”，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。其实，在流水生产线上（在戴明的全面质量管理中也是一样），个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。
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现在已经有很多知识型的组织，足以证明我们以上所言。一所大学之所以能够成为杰出的大学，是因为它能吸引，更重要的是培养杰出的教师与学者，进而让他们取得杰出的教学与研究成果。歌剧院的情形也一样，在所有知识型组织中，最具代表性的组织要数交响乐团了，大约要有30种不同的乐器才能构成一个交响乐团，并协调一致地奏出相同的乐谱。一个优秀的交响乐团并不是由一群杰出的演奏家组成，而是由一群具有上佳表现的普通乐手组成。如果一位指挥家想要接手一个沉浮多年的交响乐团，并要扭转乾坤，那么这个新指挥通常不能解雇太多人，顶多只能解雇几位最吊儿郎当或最落伍的乐手，同时，他也不能聘请太多新乐手，他所要做的就是要提高他接手的这个乐团成员的生产力。一个成功的指挥家会跟个别乐手或个别部门密切合作，因为他们的“雇用关系”已成事实，几乎无法改变，但他们“人际关系”的好坏会使结果大不一样。
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要强调知识工作者生产力的重要性很难，因为知识劳动力有个重要特征，就是知识工作者不是“劳工”，而是资本。而决定资本绩效高低的因素，不是资本的成本，也不是资本投入多少等问题，如果这么简单，苏联早就是世界上最强大的国家了，这里真正的决定性因素是资本的生产力。苏联经济之所以会崩溃，是因为其资本生产力低得出奇，经常不到市场经济中资本投入的1/3，有时候甚至是负数（就像勃列日涅夫时代在农业上的庞大投资），其原因也很简单，因为没有人注意资本的生产力，没有人把这一点当成自己的责任，也没有人会因此而得到奖励。
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在市场经济体制下，私人产业也给我们同样的教训。新兴产业可以靠创新获得并维持领导地位，而在传统产业中，处于领先地位的公司之所以与众不同，几乎都是因为资本的生产力高人一等。在20世纪初期，通用电气靠着科技和产品创新，长期与对手西屋公司以及欧洲的西门子公司竞争。但是到了20世纪20年代初期机电科技快速创新的时代结束后，通用电气转而开始注重资本的生产力，从而取得其明显的领先优势，并一直维持到现在。同样，西尔斯百货公司从20世纪20年代末到整个60年代，曾有过一段风光的岁月，靠的并不是商品或定价，因为在这两方面，西尔斯的对手如蒙哥马利·沃德公司等同行，都做得一样出色。西尔斯公司之所以能够领先于竞争对手，靠的是它可以从一美元中，赚到比其他零售商高出两倍的价值。知识型企业必须同样注重资本生产力，也就是要注重知识工作者的生产力。
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下一个社会的管理（珍藏版） 解放经理人，让他们更关注人
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人才派遣公司，尤其是专业雇主组织让经理人得以解放，可以把精力放在业务上，而不是放在与雇用有关的法规和文案工作上。将1/4的时间花在跟雇用相关的文案工作上，的确是在浪费宝贵而稀缺的资源，这种工作会让人厌烦、堕落与腐化，唯一能使大家从中学到的，是更精明的作假技巧。
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因此，企业有充分理由去尝试摆脱那些雇用关系中一成不变的烦琐之事，但企业必须注意，无论是在内部把员工管理制度化，还是将这个责任外包，在这个过程中，不能伤害或破坏业已建立的人际关系。文案工作减少的主要好处之一，应该是让我们更有时间来处理人际关系。在这里，管理者必须学习那些优秀的大学系主任或成功的交响乐团指挥，发掘人员的潜力，并花时间培养他们。想要建立一个优秀的大学院系，你就得花时间和有前途的年轻博士后及助理教授在一起工作，直到他们在工作中有出色表现为止；想让交响乐团变成世界级的乐团，就需要重复演练同一部交响曲中的同一乐章，直到第一单簧管手的演奏符合指挥要求的水准为止；产业实验室的研究主管要成功，道理也在于此。这就是知识型企业要获得领先优势的唯一方法，即管理者必须花时间跟有前途的知识专才在一起工作，了解他们，也让他们了解你；同时还要培养他们，倾听他们，质疑和鼓励他们。这些人在法律上可能不再是组织的员工，但却仍是组织的资源和资本，也是组织绩效好坏的关键。雇用关系可以制度化，也的确应该制度化，这表明雇用关系可以独立操作，也的确应该独立操作，但这一切使得人际关系的重要性变得更为突出。如果将雇用关系外包，那么管理者就必须跟外包公司的管理者密切合作，处理好知识员工的职业发展、激励、满意度和生产力这一系列问题，因为知识员工的生产力会决定组织的生产力和绩效，或许，这就是从前面提及的英国石油公司旗下阿莫科公司的故事中得到的主要启示（虽然没有直接讲出来）。
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250年前，一场工业革命造就了今天永久性的大型组织，棉纺厂和铁路是这些组织的先驱，这些组织虽然史无前例，却仍跟过去一样，是以体力劳动工作为基础的，无论这种体力劳动是农耕、生产制造、手工兑现支票还是人寿保险索赔登记工作。直到五六十年前，即使在最先进的发达国家，绝大多数的工作还都是体力工作。现在，知识工作和知识工作者出现了，并成为知识社会与知识经济的“资本”，这是一项重大的变化，可以跟工业革命造成的变化等量齐观，甚至可能造成更重大的影响。要应付这种情势，光靠一些新方案和新做法是不够的，我们需要的是新标准、新价值观、新目标和新政策。可以想象，这些东西需要很多年才能完备。虽然如此，现在还是有很多知识型组织成功的例子，这些例子足以让我们知道，知识型组织的员工管理有什么基本假设需要遵循。这个基本假设就是，雇员也许是我们最大的负债，但人却是我们最大的机会所在。
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